市场营销教学案例库
第一章 导论
第二章 市场分析
第三章 市场营销环境分析
第四章 购买者行为分析
第五章 市场细分
第六章 目标市场与市场定位
第七章 市场营销组合策略
第八章 产品策略
第九章 定价策略
第十章 分销渠道
第十一章 促销策略
第十二章 市场营销组织、执行与控制
第十三章 市场营销新概念篇
第一章 导论
案例1 内销出口两头红 佛山照明产品供不应求
佛山电器照明股份有限公司02年11月以来经常24小时加班加点，该公司董秘林奕辉告诉记者，进入十月份销售旺季之后，公司各主导产品均呈现供不应求之势，仓库基本上保持零库存。
据了解，电光源产品的销售淡季是每年的四月至九月，旺季则从十月份开始至来年三月份。即便是在淡季，佛山照明今年也是淡季不淡，生产销售出现良好势头，其总产量、销售收入、利润总额、净利润在一至九月分别比去年同期增长10.63％、16.27％、9.51％和8.47％。在内销取得良好成绩的同时，其外销势头也令公司格外满意，1至9月出口销售同比增长17.92％。更为难能可贵的是，如此好光景是在公司长期一以贯之的严格资金管理前提下实现的。眼下正处公司生产销售的黄金季节，林奕辉称，在最后一个季度公司各项经济指标来个“尾市拔高”还是可以预期的。
事实上，电光源行业并非一片“光明”，大多数企业仍在竞争的漩涡中苦苦挣扎。佛山照明所以一枝独秀，得益于其多年在市场树立的“灯王”形象以及与之匹配的优质产品质量，更得益于其龙头产品T8荧光灯的强劲带动。据介绍，T8荧光灯作为一成本低，但技术、附加值含量双高的产品，多年来佛山照明一直倾力培育。目前公司已拥有13条生产线，形成全国最大生产规模。现在，仅一条生产线日均就吐出2万多只T8荧光灯。佛山照明T8荧光灯已叫响全国，市场占有率达到了13％以上。
虽然2000年底增发A股时，公司承诺引进12条T8生产线，但是面对如此好的市场形势，林奕辉透露，公司已作出决定将来要继续扩大规模。
思考与讨论题:
1.在买方市场的大背景下, 佛山照明为什么一枝独秀?
2.生产观念导向就一定是一种落后的营销观念吗?
案例2成功是失败之母？福特公司的荣誉与教训！
亨利·福特１９０３年开办自己的汽车公司时，合伙人希望他生产价位高、利润大的汽车。福特反对这样做，他创办公司的最大愿望就是“要为大众生产汽车”，让汽车进入普通人的生活。公司成立不到一个月，福特就推出了“Ａ”型车，并且取得销售的成功。１９０７年，福特回购了公司足够的股权，确保了自己大股东的地位。随后，他就运用自己对公司的控制权，扭转了公司的经营方向。对他而言，衡量公司成功与否的标志就是自己的汽车销量。“以适当较小的利润”，销售大量的汽车可以让福特实现自己人生的两大主要目标：让更多人能够拥有和享受汽车带来的便捷，同时让更多人可以找到一份高薪工作。在１９０８年到１９１６年之间，福特生产的“普通人的汽车”价格下调了５８％。其实，当时他们接到的汽车订单已经远远超过了自己的生产能力，完全可以提高销售价格，福特公司的股东们攻击他不合时宜，迂腐不堪。与此同时，他每天付给工人们５美元的报酬，这也是当时汽车行业标准工资的两倍。 继Ａ型车之后，福特公司又连续推出Ｎ型、Ｒ型、Ｓ型等大众化汽车。这些产品在销售上获得的巨大成功，使福特更加坚定了走汽车大众化的路子。
１９０７年，福特宣布：“生产一种设计简单的人人都能买得起的标准化大众车，是本公司今后的主要目标。”第二年３月１９日独霸天下的Ｔ型车诞生了。面对雪片般飞来的Ｔ型车订单，福特意识到原始的手工组装技术和工序应当像马车一样退出历史舞台。恰值不久前他在芝加哥参观过屠宰业流水线，他看到一头头活牛被赶进屠宰线的起点，到流水线终端时，整牛已被分解成一块块牛肉。福特大受启发，提出了与此相反的工作流程，对大批量汽车制造流水作业方式作出了精彩的构想：大批量生产方式就像流动不息的河流一样，在正确时间涌出材料、原料的源泉，然后汇合成一股零件的河流，这条河流又以正确时间汇聚成大零件的河流，当这些以正确时间流动的河流汇集河口出处时，一辆完整的汽车就延生了。
福特汽车公司首创的以这种生产方法和管理方式为核心的福特制，为后来汽车工业的发展提供了楷模，掀起了世界范围内具有历史进步性的“大批量生产”的产业革命。在福特居美国汽车工业之首的龙头老大地位时，它的对手们(29家汽车公司)联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型，但亨利·福特根本不以为然。每次通用汽车公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920年到1924年，共降价8次，长期的降价经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头，进入长期亏损的阶段。眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利·福特能够及时调整策略，按顾客需求重新设计产品。但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝。按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利·福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利·福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现在固定的框架下去解决。为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议。
此后近30年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，这些又使得老福特变得越来越孤僻，越来越听不进不同意见。有才华的人们纷纷离去，身边的圈子越来越窄，外部新鲜的信息越来越难传入福特的耳中。到1946年福特公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为第二次世界大战，政府的订货才使福特公司免遭倒闭的噩运。
思考与讨论题:
- 简述福特汽车公司兴衰史.
- 福特老板的问题对其他创业型企业家有何启示?
3. 你认为生产观念适用于什么阶段和什么行业?
案例3酒香不怕巷子深，好产品就是推销员
报载，澳门工业第一人———祖籍浙江的贺田有一句经营名言：“我没有推销员，却又有成千上万个推销员，因为我每一件品质优良的产品都是我的推销员。”正是凭着过硬的产品质量，贺田的60多种充电电池在国际市场上十分走俏，一些国际知名的通讯公司都是他的客户。
当今市场，同类产品比比皆是，厂家的服务质量、产品价格也不相上下，如何让用户百里挑一选中你的产品靠的就是过硬的产品质量。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”你的产品质量好不好，用户自有慧眼来识别。贺田深谙产品质量的重要性，并形象地把好产品比作推销员，让产品自己“说话”，实在是恰到好处，富有远见。
然而，至今我们仍有少数企业尚未意识到产品质量的重要性，抓营销而轻视了抓质量，起先虽能促成一两笔生意，但时间一长就会因产品质量跟不上而使营销之路越走越窄。
思考与讨论题:
1.为什么贺田先生说 每件品质优良的产品都是我的推销员?
2.在营销词语满天飞的今天重提“酒香不怕巷子深”的口号有何意义？
案例4 精益求精，远大空调技术闯市场
记者:有一种看法认为，远大过于强调产品和技术本身，忽略了对市场和客户需求的关注，在营销观念方面，基本上还处于产品观念阶段。你怎么看？
张总:企业活动应该是多面的，同时要有侧重，要非常理智地去分配企业的力量。产品是我们的核心，我们的很多力量是用在产品上。但是，我们从1992年做第一台产品开始，就特别注重用户的需求。可以说，产品的整个进化过程，就是我们不断地观察用户潜在需求的过程。
例如，由于用户方面操作和维护人员的素质不可能很高，流动性也很大，因此，用户对产品尽可能少地依赖操作人员的需求特别强烈。但他们又表达不出来。这个问题在1992、1993年的时候就已出现，是我们发现了它。所以，我们很早就开始追求产品要实行自动化。
记者:由于工业用品具有技术要求复杂、价格昂贵等特点，导致用户在购买时十分谨慎。这就给工业用品的新产品商品化提出了挑战。具备一个有效的新产品开发和商品化流程，是应对挑战的关键。远大是如何应对的？
张总:我们对行业特别熟悉，应该说我们在开发一个产品的时候，往往是已经花了很长时间去思考市场上将会怎样去接受它、应用它，或者说在应用、接受过程中会遇到什么难题。说到流程，往往是用户先有迫切的愿望，是先有需求，再去研究技术；而绝对不是先有技术，再去研究怎样交给用户，让用户接受。我在公司抓得最多的有几件事情，其中一件是和服务工程师研讨产品的应用技术，所以我们这么多年来所有的产品开发，基本上都是围绕着产品的应用。例如，几年来我们开发的几代新产品，开发直燃机的附加功能，都是我们很早就知道用户有这样的需求。 我们现在只做大型产品，市场面还是不够的。我们要把我们的中央空调变成一个家家户户都能享受到的东西，这样让天然气等清洁能源的应用更加广泛。于是，我们决定开发家用燃气空调。 工业用品企业一般很少面向最终消费者做广告，而远大在这方面做了很多。记者: 远大实行了产品的“有偿服务”，就是卖了产品以后卖服务。而产品质量与服务收入是互相消长的。那么，如何协调两者的关系呢？
张总:卖服务涉及到包括能源管理在内的问题。服务是有得卖的，只是现在有些用户没有注意到。他们只是觉得这个产品使用了5、6年，都没花几个维修钱，你现在来收我的维护费用，合不合理呀？但是他们其实不知道，这里面还是有给他们创造更多价值的东西，比如说节省能源，延长部件的寿命，以及更好的、更舒适的使用效果等等。 总之，不论是不断地改进产品，还是不断地推销非常专业、苛刻的服务，我们只有一个目标，就是一定要让每一台产品能够一年365天、一天24小时连续地运转，不出故障，并且达到20年的设计寿命，同时在运行中要最大限度地降低能源消耗。
记者:工业用品具有技术要求高、产品复杂、价格昂贵等特点，客观上强烈地要求企业的技术开发、生产和营销等部门之间加强协调与合作。远大在这方面的优缺点分别是什么？
张总:我们在这方面具有几个特点。第一，我们尽可能地让营销人员多有机会了解工厂的活动。工厂里的技术人员要向他们介绍技术。他们还要去看产品实物、仓库里的器件、产品制造过程以及实验台上产品的实验和运转情况等等，让他们尽可能多地了解技术。第二，工厂里的技术人员，绝对不能参与销售工作。主要出于三点考虑，一是他们的精力是有限的。如果他们经常受到来自市场上那些重复性的活动所干扰，那么对企业的资源分配而言，是不划算的；二是假设他们经常和用户见面，就有可能使他们本来非常客观的技术思路，受到绝大多数不是专家的用户所误导；三是作为技术人员，他们应该埋头工作。如果经常和客户接触，他们势必会坐在办公桌旁，花很多时间谈一些与技术无关的事情，乃至于处在客户的商务氛围里面，这样一定会对他们客观、努力、执着地搞技术研究，产生较多的不良影响。第三，工厂里的技术人员虽然不能从事销售活动，但是为了保证技术研究的客观性，我们鼓励他们在用户购买产品以后的使用过程中，与用户接触和交流。同时，我们还召开各种形式的、由营销人员和技术人员参加的会议，看看用户有什么要求，技术上如何满足。第四，我们的每一个营销人员，都可以直接打电话给技术部门，反馈和咨询产品技术问题。第五，我们的服务工程师，在产品调试结束以后都要填写《调试情况反馈表》，同时在每个阶段每个项目都有相应的反馈表，这些表格和用户的其他需求都要反馈回来，因此工厂里的技术人员时时能得到很多信息。
记者：远大怎样管理营销人员？
张总:简单地说，第一，我们坚决不允许用户搞什么三朋四友的关系。我们的营销人员是绝对单纯的，非营销人员绝对不能介入营销活动；甚至于营销人员中不是做业务的，也绝对不允许做业务。即使有业务，也不需要他们介绍。第二，要有长远的市场观念。销售人员也好，事务所的主管也好，服务工程师也好，都是“落地生根”的。尤其是服务工程师，不仅要落地生根，而且要固定他的服务对象，一定要把这个市场当作自己的家，这样就能够保证这个体系的稳定和健康。第三，我们对营销人员的品质要求很严格，坚决不允许营销人员依靠低级趣味的东西去笼络生意。保证市场长远发展的不是订单，而是人。
记者:工业用品销售的最大挑战是什么？
张总:工业用品与日常消费用品，在销售对象、营销渠道、目标顾客群、产品特性等各方面都有很大的区别。世界经理人文摘网站就工业用品的销售中所遇到的最大困难进行了一次网上调查。在参加投票的277人中，近一半的人认为，工业用品的销售所遇到的最大困难是客户决策时间长，公关环节多。这说明，对于工业用品的销售，公关是最大的困难。造成这种结果的原因大致有以下三种：
第一，工业用品客户的相对稳定性。工业用品一般是需求较为稳定的耐用消耗品。客户更多关注的是，产品的质量和商家的信誉。因此，很容易形成较为稳定的客户关系。这种稳定的客户关系也就造成了较高的市场进入壁垒。客户要改变供应商也需要较长时间来考虑利弊。于是，要进入就必须进行长时间的公关，去打通各种环节。
第二，客户单位的组织结构复杂，管理层次较多。特别是在大中型企业中，管理层次多、组织结构复杂，造成决策时间长、公关面对的层次多。要想争取到客户，必须进行较多环节的公关。 第三，客户单位缺乏科学决策体系。在没有科学决策制度下，人为决策的能动性较大。这也给公关带来了许多发挥的地方。面对上述三种情况，若想降低公关环节多而造成的较高交易成本，提高工业用品销售市场的效率，必须大力提高客户服务的质量，进行良好的客户关系管理，积极鼓励客户建立科学的决策体系和开放的物流体系。
思考与讨论题：
1．从记者对老总的采访中，你认为远大中央空调成功秘诀是什么？
2．产品观念导向认为：好产品能够创造需求！你是如何理解的？
案例5强势推销保险业“暗伤”重重，
“刮骨疗伤”这里的明天会更好！
保险行业是一种典型的非渴求产品，因此基本上绝大多数保险公司都一直奉行推销观念。
保险市场的混乱,主要表现在： “投保和理赔两张脸”，“变脸”现象时常发生，这也成为顾客投诉的主要热点之一,保户抱怨保险理赔手续繁琐，过程周折，赔付苛刻。由于保险理赔部门的业绩考核与该部门的费用奖金提取、负责人任期目标实行利益挂钩，使得在理赔当中降低赔付标准和找借口拒赔的事件屡有发生。
保险公司在招募新人和员工培训当中激励方法过于激进，保险是一个高淘汰率的行业，从保险业的实际运作来看，一线业务员平均脱落率在80％以上，也就是说保险业务员当中绝大多数都会面临被迫出局的最终结果。据一些保险业务人员透露，据不完全统计曾经干过保险后又离开的在国内约有500多万人，保险推销是一项艰巨而又十分辛苦的工作，不但要求具备相应的专业知识而且要求从业者具备超于常人的忍耐力和心理承受能力。某些保险公司在员工培训时往往采取“画饼法”给每一个员工都描绘出一个实现可能极小的“天堂”般的生活前景，树立典型成功案例，邀请业界“成功人士”和“营销高手”来办讲座或沟通分享成功经验，刺激员工对于荣誉和成功欲望的极度膨胀,有意或无意诱导员工盲目追求保单数量和保费收入，极端化培训代理人，认为不拒绝的客户是“怪物” ，推销员要把客户的抵抗、反对作为对自己的考验和鼓励，作为自己前进的动力。不顾保户实际情况强行推销，一味穷追烂打，而服务意识却被淡化。
保险公司单方制订的保险格式合同过于专业化，而且晦涩难懂，保险条款中时常隐含有投保人不易察觉的文字陷阱。中国消费者协会在哈尔滨等六个城市开展的“消费者与保险”调查活动则显示：在不买保险的被访者中，有1/10的人是因为“看不懂合同”。调查还显示：在已购买保险的被访者中，有45.4%不清楚合同中的免除责任。
保险合同的条款内容是由保险公司在一厢情愿的前提下“研制”出来的，虽然是报经保监会备案，但对于消费者来说仍然只有两种选择：要么放弃可能的某种保障，要么接受其中的“不平等条约”，例如保险公司大都将一些比较受保户欢迎的险种设置为附加险，而且主险是一个你并不太适用或实用的需要交纳较高保费的险种。
保险代理人素质良莠不齐。部分营销员不注重自身专业形象和客户时间，过于“热心”和“主动”，甚至扰乱居民生活和单位正常工作，大量运用人海战术、拉锯战术展业，动用各种社会关系争抢保户资源，致使保险代理人的社会整体形象和声誉受到严重破坏，并影响到整个保险行业的社会地位。部分展业营销人员由于受到每月销售任务压力和利益驱动机制的影响，在业务开展过程中，有的只偏重保单成交量与保费的收取，而忽视了对被保险人履行如实告知义务和坦诚耐心讲解保险条款的责任，把保险条款中对被保险人的限制性解释得含糊其辞，对保险除外责任和免赔事项实行回避政策，故意放大、渲染保险有益功能和合同预期利益，不谈风险或可能的潜在损失，错误片面地诱导投保人签约，形成不公正交易。事后往往会引起保户与代理人和保险公司之间的矛盾激化，消费者对保险业的不信任情绪越来越浓，保险代理人的展业难度越来越大，最终是苦果自食。
保险业是整个社会长期稳定发展的重要保障，只有依靠优良的服务才能取得保险消费者对于保险行业和保险公司的信任，这也是保险公司之间竞争的有力武器，服务是保险业的核心竞争力。
思考与讨论题：
1．保险业为什么都奉行推销观念导向的经营哲学？
2．你认为我国保险企业应该规范推销行为方能提高业绩？
案例6 推销高手秘笈：你会当卖场导演吗？！
麦克：比尔，请你把那块蓝色布料的编号告诉我，好吗?”麦克提笔，准备记下编号。这个编号，麦克可以自己看自己记，但却要比尔告诉他。麦克的用意是希望让比尔有参与感，同时也在观察比尔的
购买意愿。如果比尔肯为麦克读出编号，即表示比尔愿意购买。
比尔：“你是说这个号码吗? S
麦克：“对，就是这个号码，谢谢你。”麦克记下了这个号码，接着说：“比尔，我这里还有一些比较古典的布料请你看看。” 麦克并不因为卖了一套西装而自满。他希望多卖几套，尤其是面对象比尔这种有需要又有钱购买的顾客。麦克从公文包里拿出另外五种样品布料。
麦克：“这些炭灰色的布料看起来是不是很漂亮?它是重8．
比尔：“这块布料看起来象我那套灰色法兰绒西装的布料。法兰绒布料穿起来不舒服。”
麦克：“法兰绒布料穿起来是不舒服，虽然这块布料看起来象法兰绒，有着法兰绒的美丽外观，不过触摸起来，却没有法兰绒的不舒服感。不相信，你摸摸看。”
麦克知道，比尔虽然嫌法兰绒穿起来不舒服，但比尔喜欢法兰绒的色泽。所以麦克选了具有同样色泽但感觉不一样的样品布料给比尔看。比尔摸了摸这些样品布料。
比尔：“麦克，我觉得这块布料不错。你觉得怎么样?”
麦克：“其实，这五块布料都不错。”麦克把比尔所喜欢的那块布料交到比尔手上，比尔详细地察看着。
比尔：“嗯，真不错。不过，我还是怀疑这块布料做成西装以后是否合身。通常，到成衣店买衣服，可以当场试穿，看看合身不合身。”
麦克：“比尔，只要有我在、你就不用担心。我是服饰专家、是你的服饰顾问，你要相信我，我推荐的，—‘定适合你。凡是不适合你的，决不叫你花一毛的冤枉钱。看到比尔又有了疑虑，麦克不得不再次重申他的专家地位，他希望比尔相信专家的判断。
麦克：“这块布料的颜色一般称作‘银行人的灰色’，我想你一定听说过，是不是?”
比尔：“我听说过。”
麦克：“灰色具有既醒目又保守的特性，很适合你。”
麦克这句话很合比尔的心意。
麦克更进一步地说：“请你把编号告诉我好吗?”
比尔把布料的编号读了出来，麦克记下编号。麦克把灰色样品布料推到一边，拿出另外五块布料，准备做第三波的推销。
麦克：“比尔，你看看这些褐色的细条纹布料，是很适合你的。这些布料由
麦克把布料交给比尔。
比尔摇摇头说：“我不喜欢这些布料。”
麦克：“那，我把这些布料收起来。”麦克把布料放进了公文包，然后说：“我还有一些格子花呢布料，我觉得蛮不错的。”
碰到比尔拒绝褐色细条纹布料的态度，麦克的对策是不做强迫性的推销。
麦克很迅速地收回褐色细条纹布料，接着，又迅速地推出另—种布料一一格子花呢布料。
比尔：“我对格子花呢布料不感兴趣。我已经有一套蓝色和褐色的格子花呢布料西装，是我太太替我买的。” 麦克：“比尔，先别说不感兴趣。你仔细看看这些布料的花样具有一种与众不同的柔和美。”
麦克把格子花呢布料放到桌上，然后说：“你看，这些布料是不是很美?”
麦克静静地等着比尔的反应。比尔拿起布料仔细地端详着，而麦克也趁此时此刻的沉寂，把想到的事情记到记事本上，比尔注意到某块布料。
比尔：“这块布料不错。”
麦克：“站远一点看，你会觉得这块布料是多么的别致。”
麦克给比尔一个“小命令”，使比尔“动起来”。麦克把推销的现场气氛弄得很有生机。
比尔站起来，向后退了几步，望着那块布料说：“你讲的没错。
这块料子的确很美。”比尔转身坐了下来。
麦克：“我喜欢这块料子。相信也一定合你的意。”
麦克要比尔念出那块布料的编号，比尔念了，麦克记下编号并向比尔道谢。
思考与讨论题：
1．请总结本案例所蕴含的推销术？
2．你还认为推销员是谁都能做的工作吗？
案例7 皇帝的女儿今愁嫁,国酒茅台忙洗脑！
国酒茅台以前很少作广告,在计划经济年代，一切按上级主管部门指令生产，国家实行统购统销,企业基本上不需要操心市场。由于习惯了计划经济的思维，刚开始改革开放，国酒茅台竞然连续16年亏损。 1998年的亚洲金融危机带来的观念阵痛,彻底将茅台集团由传统的计划经济体制推向了市场经济海洋,也正是在这个过程中,国酒茅台巨大的品牌能量才得到了空前、有效的释放。已连任四届茅台集团董事长的
如今的茅台酒厂酒产量从72吨发展到7300吨，扩大了100多倍，现正在向万吨迈进；企业总资产从1.2万元发展到50亿元，扩张到了40多万倍；经济效益到2001年利税突破10亿元，利润为解放初的60万倍。国酒茅台展现出博取行业第一的良好态势。
日前，记者参加了“国酒茅台辉煌五十周年”的活动，亲身感受到的不仅仅是这些数字的巨变，更多的则是茅台人在走向市场进程中理念的变化，其具体表现之一就是国酒茅台从以生产为中心转变为以市场为中心的营销战略的调整。
市场需要什么就生产什么。近几年，公司沿着四个方向不断调整了产品结构。一是多度数，在53度茅台酒基础上，着力开发推出43度、38度、33度茅台酒；二是多规格，传统500ml的基础上，开发了1000ml、375ml、200ml、50ml茅台酒，满足了不同国家地区的需求。三是多品种，1998年以后，公司直接面对消费者，开发了适合普通消费者价位的“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”；同时，适时开发了不同品种纪念酒，如香港、澳门回归，申奥成功，中国足球踢进世界杯，中国入世等等。四是多年份，为适应高档消费者需求，1998年以后，公司开发了15年、30年、50年、80年的茅台酒，目前，高档年份酒的销售额已占到企业销售额的10％以上，为企业带来了巨大的效益。从新世纪开始，公司将所有的53度茅台酒标明了年份，并对不同年份的酒实施不同的价格，从而更好地凸现酒的陈年价值，同时也满足了消费者的收藏要求。
茅台真正的市场营销起步才三年多，其营销战略尚处于不断调整之中，但是我们已经欣喜地看到了国酒茅台在不断探索和提高自己的经营之道。随着茅台市场化进程的加快，其强大的品牌优势、资本优势一旦和成熟的营销战略结合起来，必将打造出中国酒业的航空母舰。
思考与讨论题：
1．国酒茅台是怎样从生产导向过渡到市场营销导向的？
2．你认为国酒茅台还可以怎样才能做得更好？
案例8 看“天线宝宝”如何玩转全球婴幼儿“眼球”！
1995年，维塞尔曼创办依斯碧斯娱乐公司时，他独具慧眼地发现，严格地说，没有任何一家公司专注于生产婴幼儿的娱乐产品。他意识到，在家长和孩子们的电视节目市场中存在一个巨大的品牌空间。不错，那时已有了《芝麻街》,有了《恐龙巴尼》，但它们都不完全适合那些小脑筋刚开始转、但话却说不清的婴儿观看。当维塞尔曼与安妮·伍德相遇之后，他知道自己的机会来了。
《天线宝宝》是1996年布偶猫公司与英国BBC签约制作的260集、每集30分钟的低幼节目，以动画片为载体，讲述四个可爱的外星人（即天线宝宝）的日常生活，主要的收视对象是从12个月大到5岁的孩子。《天线宝宝》没有明确设定的教育目标，所以它并不是一个教育节目，它只是呈现孩子们在游戏中学习、发展的有趣经验。
《天线宝宝》的内容极为简单、安全，而《芝麻街》、《恐龙巴尼》等则放入很多的信息。伍德与达文波特经过对孩子们的长期观察，认为低龄儿童“什么都不知道，就只会玩”，因此，他们创作《天线宝宝》的出发点不是成心“想要教孩子什么”，而是让孩子们感到认同和好玩。如果你问伍德“天线宝宝”到底是什么，她会一言以蔽之地说：“一个幼儿喜剧节目”。
节目构建了孩子们最喜欢的幻想世界：一个神奇的科技岛，绿草茵茵，鸟语花香，四个头上装有不同形状天线的外星宝宝——丁丁、拉拉、迪西和小波，就住在其中一个科技屋里，除了应付生活吃睡、从事简单科技活动如按按键钮外，四个宝宝所有的生活重心就是在外面嬉戏玩乐，或是玩球，或是跳舞，或是领略由电脑动画完成的各种惊喜如大船鸣笛、动物游行等。他们再稚嫩不过的动作，再柔和不过的线条，再温馨不过的色彩，成为整个节目的灵魂，也成就了无限商机。就是他们，让许多2岁、1岁，甚至6个月的小观众目不转睛，让许多父母心甘情愿地掏出钱来。
“天线宝宝”每天除了游乐外，也靠他们肚子里的屏幕和外界接触，这就是节目中所谓的“真实的世界”，也是每一集中“天线宝宝”们看到的实地拍摄的画面——全部是以幼儿的角度，看幼儿的世界，幼儿们在雨天踩水坑，幼儿们在海边挖虫，幼儿们在农场上喂鸡，幼儿们过圣诞节等。这些片段是从大量有关幼儿的经历中提取出来的，在这里，大人永远是配角。
如果你是一个成年人，会觉得《天线宝宝》这个节目相当乏味。“天线宝宝”们很少说话，只会发出一些含混不清的音节；他们常常摔倒，窃笑，跳舞，互相紧紧拥抱，总是把“再来一遍”挂在嘴边，只要是新经验都会重复。但假如你换一种一两岁婴儿的眼光去看，就会发现，节目所呈现的世界一点也不比孩子们在“人之初”时开始熟悉的真实世界更奇怪。伍德与达文波特认为，虽然孩子们与成年人生活在同一个宇宙之中，但两者观察世界的角度截然不同。如果要创作出孩子们喜欢的节目，就必须懂得，儿童并不是成年人的小化身，而是自我独立的小个体。
婴儿需求撬动父母钱袋
维塞尔曼的营销天才首先在于，他意识到他可以发掘“最年轻的电视观众”这一市场。学龄前儿童市场是迪斯尼公司和华纳公司这样的大公司不太重视的市场。维塞尔曼认为“它们觉得这么小的孩子没有钱花。既然如此，为什么要在他们身上浪费时间？可是，养育学龄前儿童的家庭每花1美元，就有75美分是根据这些儿童的需求和欲望花出的。可以说，学龄前儿童掌控着比其他任何群体都更多的金钱。他们决定着父母的购物地点，吃饭的地方，居处之所在，乃至开什么车，去什么地方度假。迪斯尼在它的主题公园里洞察了这一切，却在它的其他娱乐载体中对此完全忽视。我相信，可以在为这些孩子办好事的同时赚很多钱。两者绝不矛盾。”在美国试映时，孩子们的父母初看《天线宝宝》，第一反应是，“这算什么东西？”然而他们却发现自己的小家伙无一例外地被天线宝宝迷得目不转睛。最后，他们往往迫不及待地打听哪有录像卖。
维塞尔曼的另一个高明之处在于：他深知，给这么小的孩子放电视看肯定会引发争议，而这些争议如果能够善加利用，反而可以成为十分有效的营销手段。1岁甚至更年轻的婴儿以前从来没有进入电视节目商的视线，文化人士抨击维塞尔曼的做法是在“毒害”小观众，是在给最天真的孩子们灌输消费的欲望，但维塞尔曼却认为，不管这些人士如何痛心疾首，年轻的父母们在实际生活中常常把孩子丢在电视机前。电视机成为现代儿童的“保姆”已经是一个不争的事实。既然小家伙们在看电视却又不懂电视，为什么不能专门为他们设计一种节目？既然父母有这种需求，为什么不生产一个好的产品？
当然，这类节目也是许可营销的金矿。依斯碧斯公司获得了在美销售所有“天线宝宝”附属商品的权利。
维塞尔曼儿童营销的逻辑十分简单，他总是追问如下问题：首先，所推的儿童节目有没有独特的人物和好玩的故事？其次，节目里的什么东西可以转化为商品？再次，用什么办法搞营销推广？比如说，是做T恤衫还是做书包？他认为，儿童节目的关键在于，故事和人物都能在屏幕外引起回响，出版、玩具等业务也因此能够附加在节目之上。作为一个儿童节目的专业营销者，最应该问自己的问题是：“我怎么能够让节目及其附加物成为一个孩子一天24小时、一周7天都离不开的东西？”
维塞尔曼照此思路去开拓市场，事实证明了他的营销远见。《天线宝宝》在美国PBS电视台一公映就引起热烈反响，维塞尔曼甚至认为它可以媲美1964年“甲壳虫”汽车登陆美国的盛景。四个宝宝的填充娃娃热卖，所有商品也抢鲜上市：书，杂志，拼图，录像带，拖鞋，睡衣，钥匙环，巧克力，杯子……所有可以想到的商品，几乎都有“天线宝宝”的授权品牌，顷刻间，迪斯尼等其他卡通品牌商品都黯然失色。在上世纪90年代的鼎盛时期，据估计，“天线宝宝”在北美和南美通过许可营销总共产生了10亿美元的营收，不仅成为投放美国市场最大的一个学龄前儿童电视节目，也是销售量最大的玩具项目。维塞尔曼拒绝披露其中有多少流入了他的腰包，但一般来讲，许可费率在10％到20％之间浮动，依斯碧斯公司的利润之丰厚是可以想见的。
思考与讨论题：
1．天线宝宝是如何获得“全球第一保姆”称号的？这里面有什么市场营销的道理？
2．市场营销的基础是什么？
案例9 社会营销与反社会营销
什么是反社会营销？举两个例子。2001年12月上旬，有两件非常热门的新闻。一件是爱普生打印机提示要更换的墨盒其实还剩下一大半，够黑的！另一件是赵薇穿印有日本军旗图案的服饰引起国人愤怒。老百姓包括赵薇迷都纷纷要求赵薇道歉。杂志社与赵薇各执一词，相互推卸责任。其实，无论赵薇、杂志社都难辞其咎。赵薇没有高尚的情怀我们可以理解，但也至少要遵守社会价值观与道德观的底线。作为公众人物，其一言一行备受瞩目，理应处处检点，用“不小心”与“考虑不周全”来搪塞是苍白无力的；杂志社不顾国人的情感用猎奇的方法去提高发行量只会得到公众的唾弃。
过度营销、过度包装也在不断地增加社会负担！一包
在儿童食品行业，不知有多少产品没什么营养，对孩子身体的长远健康与心理发育没什么好处乃至有负作用。花花绿绿的包装、味道鲜美的口感、极具煽动力的广告和各种五花八门的促销品、促销卡，对孩子极具诱惑力。年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，父母明知这些东西对孩子的身体没什么好处，为了哄好孩子只好皱着眉头购买之。更有甚者，由于包装内的玩具、促销卡太有吸引力了，往往孩子拿了促销卡与玩具后，里面的干脆面、果冻、虾条反倒扔一边去了！造成了社会资源的巨大浪费。我们不知窃笑过多少次的“买椟还珠”的笑话一次又一次永无休止地在我们身边演绎、发生。
金娃果冻的名字可能大家还有点陌生，这家身处广东东莞的果冻企业，正成为中国果冻业的一匹黑马，虽然2001年广告费都不到60万，但到十月底已实现销售回款 1.8亿,成为果冻行业的第二品牌,广告费率仅为千分之三.。这主要归功于金娃公司极富远见的社会营销观念。金娃公司通过委托国内权威的专业调查发现，果冻畅销市场倍受小孩子欢迎的主要三大支撑点是美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告，很多家长反映“年少不更事的孩童跟着感觉走，吵着、嚷着、闹着非买不可，为了哄好孩子父母只好皱着眉头购买之”，家长们对果冻的营养评价较低，对厂商的广告诱惑颇为反感。基于这一科学调研结果，金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线，改走扎实的社会营销之路，金娃完全遵循“营养”的原则，强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养，而非仅仅美味，使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康，让父母也乐得为孩子购买。为了贯彻社会营销的理念，金娃加大科研投入，果冻里的防腐剂与色素的使用量远远低于国家标准；全国第一家开发了健脑果冻、果浆布丁、芦荟美容果冻；金娃营养果冻添加的营养素全部由国内乃至全球最好的供应商供货，如维生素A、D、E从瑞士罗氏药业采购。金娃的决策者认识到广告对没有识别能力的儿童的误导作用，因此在产品推广时走家长路线，通过向家长介绍果冻的营养价值与其它儿童营养知识获得消费者的高度认同，此一品牌的责任心和业绩通过其的一个简单促销活动即可了解：与一些通过集卡赠物以吸引儿童乱消费、乱攀比的做法不同，金娃的集卡活动没有奖品，但所集之卡可以组建一种益智游戏，使儿童获得营养之外的价值，金娃的以上努力已获得明显成功，因为它是如此符合现代父母的价值观和社会规范。
思考与讨论题：
1．反社会营销的企业仅仅从道德的角度言是不可取的吗？
2．请你举出你身边或你经历过的企业反社会营销行为的案例，并提出能比之效益更高的社会营销方案。
案例10 山重水复疑无路，社会营销扭乾坤
上个世纪末，在世界体育用品品牌中排名前列的锐步公司陷入经营困境，其销售额、利润和股价下降，运动鞋的市场份额也受到竞争对手的挤压。锐步正陷入困境，其销售额、收入及股价都在下降。其运动鞋的市场份额正受到耐克运动鞋的威胁。
1999年底，锐步公司首席执行官保罗· 菲尔曼重新掌权，上任伊始便开始寻找扭转下滑趋势，以求重新增长的市场策略。
1999年裁员500人后，2000年又裁员600人以降低负债和开支。与耐克公司不同的是，他不再强调运动名人，而是集中在公司做得很好的妇女和儿童鞋上。 锐步通过维护工人人权的方式提高品牌美誉度创造了公司推广品牌的新途径。2000年以来，锐步的股票暴涨了将近300 ％，锐步的市场份额也从12％增加到15％。
锐步国际有限公司发表了一份详细的第三方有关第三世界国家为其生产运动鞋的工厂劳动条件的报告，这可能是一个的新策略。根据锐步有限公司CEO，保罗·菲尔曼说，公司允许发表这种报告是“因为我们认为现在是面对并负责为海外工厂改善工作条件的时候了。”这不仅是第一份由美国公司发表的报告，也引起了反对美国超级品牌如Kathie Lee Gifford, L.L. Bean, Nike等剥削第三世界国家劳动力的运动。此研究基于对950个工人的调查，代表了约25000个为锐步公司生产运动鞋的亚洲工人。这些不正当使用雇员的记录包括：
由于未对胳膊和手采取保护而操作化学品导致皮疹；
由于空气流通不畅引起头痛。
在时间卡上做手脚，对员工正常和加班时间进行克扣；
虽然妇女已占到厂总劳力的80%，但为妇女设立的厕所远远少于男性；不正确的坐姿引起的肌肉和背部的疼痛
针对这些问题，保罗·菲尔曼将社会营销的概念引入锐步,改善鞋业工人的生产环境，锐步宣布将给工人发放手套、面具、保护眼睛和手臂的用品；增建和改善厕所；检查工人正常上班和加班的时间表；用当地语言介绍安全条例以及做出其它方面的改进。公司会将报告分发给这些工人。“原因很简单，就是因为我们锐步承诺要尊重为我们生产运动鞋的近25000名亚洲工人的基本人权。”
在此我们形成了一种卓越而有效的战略，它使得锐步令人困惑的不注重体育名星的作法变得有意义。锐步可能会塑造一种社会营销战略，这种战略可使它在最有实力的领域——妇女和儿童鞋市场保持销售增长。而妇女和儿童正是最易引发社会反响的部分。继Ben和Jerry's在平静的市场上取得成功以及Body Shop's反对动物试验的营销战役后，锐步钓到了人权这条大鱼。妇女是人权的骨干。孩子们很快会成为想为世界做些好事的理想主义者。
这种新的社会营销策略使消费者觉得如果一个企业对与自身利益没有直接关系的社会利益都如此重视，那么对与自己利益有直接关系的消费者利益就会更加重视，无形中对企业产生了尊重与信任。而妇女是人权的骨干，孩子们很快会成为想为世界做些好事的理想主义者，锐步对人权的关注恰恰迎合了妇女儿童的社会需求。这种策略使锐步在其最有实力的妇女和儿童运动鞋市场保持了销售的持续增长。
思考与讨论题：
1．诚实经营的企业一定会吃亏吗？诚实企业如何方能名利双收？
2．为什么说从长远来说社会营销是企业竞争的一种终极战略竞争武器？
第二章 市场分析
案例1 谍影重重，另类调查新景观
市场调查作为一种营销手段，对于许多精英企业来说已成一种竞争武器。自1919年美国柯蒂斯出版公司首次运用成功，即在世界范围内迅速扩展开来。并由最初的简单收集、记录、整理、分析有关资料和数据，已发展成为一门包括市场环境调查、消费心理分析、市场需求调研、产品价格适度、分销渠道、促销方法、竞争对手调查、投资开发可行性论证等在内的一门综合性科学。随着世界经济的不断发展，国际上一些著名企业更是把精确而有效的市场调查作为企业经营、发展的必修课，各种手法可谓洋洋大观，高招选出：
开设“意见公司”。日本企业家向以精明著称，这方面自不甘落后。这家公司由日本实践技术协会开设，有员工近百人。他们与不同年龄、不同层次的消费者建立固定联系，经常请他们对各种商品提出意见。同时还刊登广告征求意见，并提供相应报酬。他们将收集到的各种意见整理分类及时反馈给有关企业，“意见公司”也从中得到回报。公司的人员来自各个层次，知识结构也力求搭配合理。
免费电话巧问计。美国一家生产化妆等日用化学晶的著名厂家，为了听取用户意见，别出心裁推出免费电话向消费者征询意见。他们在产品包装上标明该公司及各分厂的800个电话号码，顾客可以随时就产品质量问题打电话反映情况，费用全部记在公司帐上。公司’则对所来电话给予回复，并视情况奖励。仅1995年，该公司就接到近25万个顾客电话，从中得到启发而开发出的新产品的销售额近 l亿美元，而公司的电话费支付不过600万美元，一进一出让老板喜不自禁。
研究垃圾。一般人听起来，此乃荒唐之举，对经营决策不会有什么影响，但事实恰恰相反。著名的雪佛隆公司即重金请亚利
巧设餐馆。日本企业界有一则流传甚广的故事：日本人对英国纺织面料在世界久享盛誉一直不服，却无从得知其中奥秘。于是便萌生一计——集中本国丝绸行业的部分专家进行烹调培训，然后派往英国在最有名的纺织厂附近开设餐馆。自有很多厂里人前来就餐，日本人便于方百计搜集情报结果还是一无所获。不久餐馆宣布“破产”，由于很多“厨工”已同工厂的主管人员混熟，所以部分人就进入这家工厂工作。一年后，日中人分批辞职回国，成功地把技术带回了日本，并改进为更先进的工艺返销给英国。为了得到技术情况，日本人可谓煞费苦心打了一个迂回战，有人指责说这完全超出了市场调查方法的内容范围，近乎间谍行为了。
“皱眉信息”。秘鲁一家百货公司经理库克先生，提出要捕捉“皱眉信息”。即当看到顾客挑选商品时，若皱眉便说明顾客不满意，售货员要主动承认商品不足之处引顾客证实。于是商场便在营销方法上加以改进，库克这一招使百货公司效益魔术般上升。
“顾客的影子”。找人充当顾客影子是美国一些市场调查公司的杰作，这些公司专门为各商场提供市场调查人员。当这些人接受商场聘请之后，便时刻不离顾客左右，设法了解顾客购那些商品，停留多久，多少次会回到同一件商品面前以及为什么在挑选很长时间后还是失望地离开等等。美国许多企业得益于这类调查，并因而使经营更具针对性，更贴近消费者。
住进客户家里。一次，一个美国家庭住进了一位“不幸”的日本人。奇怪的是，这位“落难者”每天都在作笔记，记录美国人居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等。一个月后，日本人走了。不久丰田公司推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。举一个例子就能说明，美国男士(特别是年轻人)喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到此时，丰田公司才在报上刊登了他们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。
“半日游逛”。德国的哈夫门公司格外善于捕捉市场信息，享有“新鲜公司”之雅号。他们的方法是经理和高级职员每天半日坐班，半日深入社会，广抓信息。一次，公司的管理部长进剧院看戏，却三心二意难进剧情，而不远的一对青年男女的对话，却声声入耳：“你能给我买顶有朵白花饰物的绒帽吗7我们公司的女孩们都想得到那样一顶漂亮的帽子。只有赫得公司卖过一批，可以后再也见不到了。“亲爱的，我保证给你买到。你知道吗，我们公司的同事们都在想买那种双背带背包，省力又不会使肩膀变形，你要是能为我买来他们肯定既羡慕又嫉妒。”管理部长坐不住了，出门直奔几家商店，回答是问的人多，可没货。部长连夜找来几位设计师，两周后，大白花绒帽和双带背包作为哈夫门公司献给大家的圣诞礼物摆上了柜台，生意之红火就不用说了。
经理捡纸条。在澳大利亚昆土兰州，许多远道而来的顾客，特别是生怕忘事的家庭主妇，在到商店购物前总喜欢把准备购买的商品名字写在纸条上，买完东西后则随手丢弃。一家大百货公司的采购经理注意到这一现象后，除了自己经常捡这类纸条外还悄悄发动其他管理人员也行动起来。他以此作为重要依据，编制了一套扩大经营的独家经验，结果可想而知：许多妇女从前要跑很远的路才能购买到的商品，现在到附近分店同样也能买到。
他山之石，可以攻玉。九十年代是经济竞争白热化的年代，愿我国的企业家们也能从中吸取点什么，在进入市场之初，何不根据本企业的实际情况，来一番市场调查，谁说赢家注定是别人呢?
思考与讨论题:
1.分析上述另类市场调查方法的优劣处?
2.你还能举出些其他的市场调查方法吗?
案例2日本人是如何得到大庆油田的情报的
60年代，日本出于战略上的需要，非常重视中国石油的发展，于是把摸大庆油田的情况，作为情报工作的主攻方向。当时，由于各种原因，大庆油田的具体情况是保密的。
然而，由官方对外公开播发的极其普通的旨在宣传中国工人阶级伟大精神的照片，在日本信息专家的手里变成了极为重要的经济信息，揭开了大庆油田的秘密。
大庆油田在什么地方？
日本人对大庆油田早有所闻，但始终得不到准确的情报。后来，在
在1966年7月的一期《中国画报》上，日本人看到一张照片。《中国画报》的封面刊出这样一张照片：大庆油田的“铁人”王进喜头戴大狗皮帽，身穿厚棉袄，顶着鹅毛大雪，手握钻机刹把，眺望远方，在他背景远处错落地矗立着星星点点的高大井架。根据对照片的分析，可以断定大庆油田的大致位置在中国东北的北部。
他们根据这张照片上人的服装衣着判定：“大庆油田是在冬季为零下30度的北满，大致在哈尔滨与齐齐哈尔之间。”
其依据是：唯有中国东北的北部寒冷地区，采油工人才必须戴大狗皮帽和穿厚棉被。后来，到中国来的日本人坐火车时发现，从东北来往的油罐车上有很厚的一层土，从土的颜色和厚度，证实了“大庆油田在北满”的论断是对的，但大庆油田的具体地点还是不清楚。
日本人又根据有关“铁人”的事迹介绍，王进喜和工人们用肩膀将百吨设备运到油田，表明油田离铁路线不远。据此，他们便轻而易举地标出大庆油田的大致方位。在1966年10月，日本又从《人民中国》杂志的第76页上看到了石油工人王进喜的事迹。分析中得知，最早的钻井是在安达东北的北安附近。并且离火车站不会太远。在英雄事迹宣传中有这样一句话：王进喜一到马家窑看到大片荒野说：“好大的油海，把石油工业落后的帽子丢到太平洋去”。
于是，日本人从伪满旧地图上查到“马家窑是位于黑龙江海伦县东南的一个小村，在北安铁路上一个小车站东边十多公里处”。就这样，日本终于把大庆油田的地理位置搞清楚了。
大庆油田有多大规模？
日本人对王进喜事迹的报道作出了如下分析：王进喜是玉门油矿的工人，是1959年9月到北京参加国庆之后志愿去大庆的。大庆油田肯定是1959年以前就开钻了。马家窑是大庆油田的北端，即北起海伦的庆安，西南穿过哈尔滨市与齐齐哈尔市铁路的安达附近，包括公主峰西面的大赍，南北
根据对照片的分析，可以推断出大庆油田的大致储量和产量。其依据是：可从照片中王进喜所站的钻台上手柄的架式，推算出油井的直径是多少；从王进喜所站的钻台油井他背后隐藏的油井之间的距离和密度，又可基本推算出油田的大致储量和产量。
中国炼油能力如何？
到1966年7月，日本人把注意焦点转到炼油设备上，“有心人”终于在《中国画报》上发现一张炼油厂反应塔的照片，日本人就从这张照片推算出了大庆炼油厂的规模和能力。
其推算方法也很简单：首先找到反应塔上的扶手栏杆，扶手栏杆一般是
又根据新闻报道王进喜出席了第三届全国人代会，可以肯定油田已出油。
大庆给日本带来了什么机遇？
根据大庆油田出油能力与炼油厂有限的炼油能力，考虑中国当时的技术水准和能力及中国对石油的需求，
日本人推论：中国将在最近几年必然因为炼油设备不足，必定会考虑要大量引进采油设备。中国要买的设备规模和数量多大？根据情报分析，要满足日炼油
这是日本在1966年根据公开报刊点滴信息作出的判断和决策。
这就是世界著名企业日本九大商社之一的三菱重工财团的商业情报研究。随后，日本三菱重工财团迅即集中有关专家和人员，在对所获信息进行剖析和处理之后，全面设计出适合中国大庆油田的采油设备，做好充分的夺标准备。果然，中国政府不久向世界市场寻求石油开采设备，三菱重工财团以最快的速度和最符合中国所要求的设计设备获得中国巨额订货，赚了一笔巨额利润。此时，西方石油工业大国都瞪口呆，还未回过味来呢。
日本三菱重工非常重视商业信息情报的收集研究，奉行信息就是企业的生命之信念。它投巨资在世界115个国家和地区设立信息站，搜集和了解有关的各类信息。据报道，三菱重工财团总公司每天获得的信息处理纸带竟可绕地球11周，其信息意识和信息处理的技术、速度等可见一斑。因此，中国大庆油田的照片，在其手中变成经济信息，变成巨额财富这一事实也就不足为奇了。
思考与讨论题:
1.日本人的商业情报工作有什么特点?
2.本案例对我国企业有何启示?
案例3“杭州火灾”“阪神地震”中蕴含的商机
南宋绍兴十年七月的一天，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺置于火海之中，顷刻间化为废墟。
有一个裴姓富商，苦心经营了大半生的几间当铺和珠宝店，也恰在那条闹市中。火势越来越猛，他大半辈子的心血眼看要毁于一旦，但是他并没有让伙计和奴仆冲进火海舍命抢救珠宝，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，一副听天由命的神态，令人大惑不解。
然后他不动声色地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑用材。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他又归于沉寂，整天品茶饮酒，逍遥自在，就像失火压根儿与他无关。
大火烧了数十日之后被扑灭了，但是曾经车水马龙的杭州，大半个城已经是断壁残垣、一片狼藉。不几日朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用木材者一律免税。于是杭州城内一时大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。
1995年初，日本发生了阪神大地震。这次大地震使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是从中看看热闹而已，而北京有位叫金萍的人，却从中悟出了商机：大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板（包括冷卷钢板）每年向我国出口至少50万吨，在我国钢板市场上甚受欢迎。他预感到这场大地震必然影响到日铁向我过出口钢铁的份额，于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力、财力，吃进5千吨优质冷轧薄钢板，比其他公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷轧薄钢板因货源紧，每吨涨了100到400元，该公司一下赚了近百万元！经理先生挺豪爽，到年底支付了金萍1万元的信息费。
思考与讨论题:
1.上述市场预测分别依据何种原理展开?
2.你认为在哪些领域进行市场预测会较准?
哪些领域不太准?
3.如何评价市场预测科学的现状和未来?
案例4 中国数码相机行业的前世、今生和明天
通过对影响因素的分析，认为未来中国数码相机市场家庭用户将会大规模增长，行业用户特定需求日益明显。中低端产品将以个性化和时尚化为发展方向、高端产品一类向高性价比方向发展，另一类向专业摄影品质发展.
1 影响中国数码相机市场发展的因素
1.1 宏观经济形势
今年上半年，我国宏观经济运行出现了重要转机。经济增长呈现以下特点：经济增长将比前两年更加平稳；扩大内需政策对即期生产的拉动作用增强；拉动经济增长的供给与需求因素出现了新的变化；企业效益明显好转；市场物价止跌企稳。所有这些变化很大程度上是由于连续两年多采取积极财政政策与外部环境好转共同作用的结果。在这种形势的刺激下，数码相机的市场销量有望稳步攀升。
1.2 家庭上网工程
" 家庭上网工程"作为加快中国迈入网络社会三步曲中的第三步曲，是中国电信继"政府上网工程"、"企业上网工程"之后发起的又一重要系统工程。实施"家庭上网工程"的目的在于引导中国亿万家庭及个人走进"网络社会"，提高家庭中高科技产品、电信业产品和经济生活中最具潜力的信息服务的消费，促进国民经济进一步高速度、高质量发展，使中国经济成为以高科技信息经济为特点的新型经济。"家庭上网工程"将通过一系列长期的活动使中国广大家庭在获得前瞻性的上网消费经验后，培育出长期的、良性的互联网消费习惯。随着此项工程的深入实施，必将带动互联网相关产品的发展。首先，随着电脑越来越多的步入家庭，多媒体应用也由原来的数码音乐开始转变为数码影音，电子图像、电子相册等时髦的概念开始撩拨人心。人们对能使电脑应用得到扩展的相关产品投入了更大的兴趣，中国的IT消费环境也逐步走向成熟。此外，彩色打印机、照片打印机的推出也为数码相机的进一步发展提供了良好的应用基础。其次，互联网的普及彻底改变了人们对IT类消费品的认识，信息化和电子化的世界，让更多的人接受了电脑，运用上了电脑，乃至于依赖上了电脑。为了获得更多有效的信息和资料，加快工作的效率和速度，数码相机开始逐步的得到了普通消费者的青睐，加上数码相机与电脑及互联网方便快捷的连接方式和数码相机性能的提高、价格的大幅下降以及市场的细分，使得数码相机用户的范围拓宽，应用的范围也迅速扩大，随之市场也开始扩大。
1.3 数码相机技术的发展
总的来说，数码相机技术是成像芯片、图像处理算法、处理器硬件、电池使用寿命方案以及成像响应时间等相互交织在一起的多元化技术。因此，数码相机技术的发展与电子和计算机等IT技术的发展息息相关。就当今的数码影像和数码相机的技术发展来看，数码相机和传统相机应该说是并存，适用于不同的场合和不同的使用对象。但是，随着数字图像技术、计算机存储压缩技术、CCD元器件技术以及其他相关的电子技术的发展与成熟，相信数码影像以及数码相机完全可以与传统相机相媲美！数码影像市场的发展已经带动了数码输出技术与市场的高速发展，带动了新的产业革命。由于各厂商逐渐加大了开发力度，技术水平日新月异，新产品层出不穷，由于厂商不同的市场定位，加上开发人员不同的设计理念，数码相机的发展方向逐渐向多元化发展。
a.方向之一：高像素发展
从"相机"的视点来看,性能最优化似乎是"正统"的发展方向. 沿着这条路走的多是知名的传统相机生产商，在他们看来，既然是相机，就要求拍摄照片的效果越来越好，功能越来越多，像素越做越高。这方面的代表厂商主要有佳能、奥林巴斯、柯达、尼康等。他们追逐的目标是能够让数码相机照出传统的
b.方向之二是多元化
这方面的代表机型有几种，它们在分辨率、光圈、快门等摄影方面的指标上并不算特别出色，但都具备这样的特点：除了具备数码相机的功能之外，还支持其他的功能。如直接上网,收发E-MAIL，播放MP3音乐，带有数码录音，全球定位等等功能。由于这些产品都是刚刚推出，市场规模还没有形成，成本高昂，所以这几款机子在市场上并不是十分成功，厂家显然也只是做设计概念上的试探。
然而，它们所代表的发展方向却不容忽视。 随着信息家电的不断发展，数码相机也会向多功能个人电子设备方向发展， 这些功能目前还都是大胆的尝试，也许不久的将来，带在人们身上的东西你不知道该称它什么：既可以拍照，又可以录音录像，可以打电话，可以无线上网，可以计算，可以卫星定位.....到那时也许数码相机不能再称为数码相机了，只好称之为个人数字盒了。这个发展方向对于数码相机来说是的的确确的"异化"，然而，放到一个更大的范围去看不正是顺应了电子产品功能整合的潮流吗，人们的腰带只有一根，挂了一个都不能少的"呼机、手机、商务通"之后，外出时摄像机、数码相机就只能背着了，多累呀。
c.方向之三是实用化
以往，国内数码相机市场一直被国外大厂商左右，宣传的重点一直放在像素像素再像素，高昂的价格也使得数码相机只能被一些专业摄影人员，政府机构，商业机构所使用，国外的厂商希望不断的吹嘘更高的像素以提高其获利率，误导消费者认为数码相机只能是高像素的才能使用，其实不然，像素的高低只能决定输出照片的大小，对一般人来说，数码相机能够输出1时-5时的照片，能够建立电子相册，制作贺卡打印或者在互联网上与其他人交流就可以了，这样只要像素达到640*480（VGA），也就是35万像素就可以了。基于上述的基本需求，国内开始生产国有品牌的数码相机，以较低的价格满足普通用户的要求。同时，市场冒出了好多VGA级的数码相机，它们并不过于注重分辨率，只要够用就可以，并且加强了和计算机及网络的联系，支持联机录像、发送视频邮件等功能，支持USB高速传输。 数码时代为什么非要把照片印到纸上呢？过高的分辨率造成庞大的文件体积，如果不是考虑输出成相片的大小，无论是存储还是传输，文件体积太大都是一种累赘，还不要说1024x768的分辨率，就是一幅分辨率为VGA级640x480的真彩色数码照片，在屏幕上显示出来，毫发毕现，比5时的彩色照片耐看多了。随着计算机和网络的普及,也许人们不再需要既不环保又不便保存不便检索的普通照片， 照片存在硬盘或光盘上，永不退色，可自行任意复制，通过E-MAIL传给远方的亲人只在弹指之间， 为什么不呢？ 这方面有许多国产品牌，如清华紫光、海鸥等等。 商家称之为"网络数码相机"，但一直以来，数码相机普及的一个最大障碍就是其不菲的价格，这类入门型的机型避繁就简，以够用为原则，舍弃了一切不必要的功能，降低了功耗。象清华紫光的DS35设计成笔式外观，十分小巧，时尚，带有笔夹，插到个人的上衣口袋即可，同时又配备了皮套，脖挂链，使追逐时髦的年轻人充分展示自己的个性，两节7号电池能够拍照500多张照片，解决了高档数码相机耗电的缺点，是信息收集的好帮手。清华紫光的DS35数码相机不仅是一个数码像机，同时又是简易数码摄像机，DS35数码相机的脱机连拍速度达到每秒6帧，通过随机附带的软件可以将图片转化为视频文件格式-AVI格式。在连接计算机使用时，清华紫光的DS35数码相机又是一个高档电脑眼，CIF格式下可以以每秒30帧的速度录制视频录像，配合视频邮件软件，将录下的录像发送给亲朋好友，或者运行可视电话软件与亲朋好友面对面的谈话，不亦乐乎。价格也降到了一般消费者容易接受的水平，
在今后相当长一段时期， 这类入门型好用、够用的数码相机可能会大行其道，占据相当大的市
场份额。
2 对未来数码相机市场预测和分析
数码相机在今后一段时间内成长空间广阔。据调查，中国数码相机的家庭拥有率还比较低，只有19.7%。但是在80.3%的未购买人群当中，有84.2%的被调查人群确信在未来一段时间之内会购买数码相机，表明数码相机市场将会有较大的成长。从消费者对品牌的认识方面看，在品牌知名度调查中柯达、索尼、奥林巴斯、佳能等都位居前列。
数码相机的现有用途和潜在用途变化较大，用于业余摄影和旅游摄影的比例有较大幅度的增长，增长率分别达到31.1%和23.7%，说明数码相机家庭消费将会有较大幅度的增长，同时预示着以家庭消费为主数码相机市场即将启动。用于工作制图和特殊行业的数码相机需求大幅度递减，表明在专业摄影和特定行业应用领域，数码相机市场发展步伐将放缓。
通过对数码相机用途和功能需求进行交*分析，显示功能需求结构分化明显。在像素需求上以200万及200万像素以下需求分布最为密集，需求群体为家庭或个人消费者；其次是400万以上像素，主要是满足工作制图等专业摄影需求；而300万像素的需求较少。功能结构上以图像及时处理、曝光补偿和自平衡功能需求最多，这些功能较明显的给消费者带来简化的专业摄影的乐趣。
价格因素在数码相机的购买当中也有一定的体现。由于对数码相机的用途和功能结合合理化，消费者开始追求“适合就是最好”这一消费理念，因此在价格需求上以3000元以下为主，这一需求比例达到63.7%。
可以看出消费者的购买观念随着市场的成长变得理性化，产品需求结构化明显，因此市场细分变得更为重要，同质化产品将会失去市场竞争优势，个性化产品将会成为信息家电发展的主流方向。
经过对1997年到2001年数据的分析（见图4－1），预计2002年市场容量将达到32万台。而今后5年将以每年平均60%的增长率增长。
思考与讨论题:
1.本案例对数码影相领域的预测根据何种原理? 是否准确?
2.在对数码影相进行预测要考虑哪些因素?这些因素是怎样对未来起作用的?
第三章 市场营销环境分析
案例1 水土不服，家乐福“兵败”香港
继1997年底八百伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，
法资家乐福集团，在全球共有5200多家分店，遍布26个国家和地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适等地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可以从两个方面来分析：
1.从它自身来看。
第一,家乐福的“一站式购物”不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽大，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二,家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方米的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手窥觎他的铺位，会以更高租金夺取：家乐福原先的优势设货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
第三,家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，他还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2.从外部来看。
第一是在1996年进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融危机，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名大超市集团，家乐福没有参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于是家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
思考与讨论题：
1． 你认为家乐福败走香港的真正原因何在？
2． 你认为世界零售业“巨无霸”打入中国后，中国本土零售商能与之一决雌雄吗？
3． 家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？
“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略？
案例2 来自婴儿食品市场营销环境的报告（摘要）
某企业准备生产婴儿食品，得到的市场营销信息如下：
(1）我国现阶段育龄妇女人数增加，且用母乳哺育婴儿的产妇比例有较大幅度下降。
(2）居民家庭收入有所增加，独生子女家庭舍得在孩子身上花钱。
（3）婴儿食品购买者偏爱进口货和名牌，国产新品在市场上很难站稳脚跟。
（4）婴儿食品生产原料之一的蔗糖今后一段时间内行情趋紧，但价格上涨幅度不会很大，其它原材料供应不会有较大变化。
（5）近期内对婴儿食品的营养性要求占主导地位的消费情况不会发生变化。
（6）婴儿食品的生产技术比较简单，资金需求量不大，待业渗透障碍比较小。
（7）中国人民银行宣布调低人民币与外币比价，政府也明确表示今后要严格控制消费品进口，这就将较大幅度提高进口婴儿食品的价格，减少市场对进口货的需求。
（8）国家法律规定食品生产必须达到一定的卫生标准，必须在包装上注明营养成份和保持期限，过期要销毁。
（9）一些卫生机构呼吁产妇用母乳哺育婴儿的益处。
（10）一些企业受经济效益和人员超编的影响，要求妇女回家和
多休产假。
思考与讨论题:
试评价上述环境的机会与威胁，并确定企业的对策。
第四章 购买者行为分析
案例1 少儿用品导购，“儿童＂与“家长＂
我们到底该拍谁的“马屁”？
2003年国庆前夕，科龙公司推出“容声”牌儿童成长冰箱。儿童冰箱的使用者是儿童，购买者却是家长。家长关心的是少儿的安全、健康、成长，少儿的兴趣是好看、好吃、好玩。少儿用品怎么卖？是讨好家长还是讨好少儿？积多年少儿消费心理、家长消费心理的研究和成功推广此类产品的实践经验，现以“五觉打动法”向大家展示推荐少儿用品，导购员究竟该怎么说，怎么做。
卖点提炼
一、听觉打动
受众：说给大人听
利益点：专物专用——大人用大冰箱，小孩用小冰箱。
话术：现在流行大人用大冰箱，小孩用小冰箱。您看，（演示：伸手指向冰箱）这就是我们科龙公司专门为小孩生产的容声儿童成长冰箱，现在都流行给小孩买专用的小冰箱，我们这里一直卖得很火。
二、视觉引诱
受众：给小孩看
利益点：外观可爱
话术：你看这小熊小狗多可爱呀！这是我们的小熊乐乐、企鹅冰冰、小狗奇奇，知了博士，还有很多很多，你喜欢那一个？
三、手势比划
受众：说给大人听
利益点：使用安全
话术：小孩只有用儿童冰箱才安全，您看您家里的冰箱这么高。小孩要拿上面冷藏的东西多不方便！（演示：脚尖点地，脚跟抬起，以手伸过头顶，扮小孩踮起脚跟伸手取物的样子）垫个凳子拿还容易摔着。要是上面放的易拉罐、啤酒一不小心掉下来还容易砸到小孩。（演示：转向儿童冰箱，将手搭在冰箱上沿）儿童冰箱就么高，您的孩子顺手就可以在里面拿东西。（演示：将手移向冰箱圆角）你看我们还专门设计成之这种圆角，小孩即使撞上了也伤不着。小孩使用它您尽管放心。
四、味觉联想
受众：说给大人和小孩
利益点：有利健康
话术：将孩子的食品和大人的食品放在一起，不利于小孩食品的卫生。特别把肉和孩子的冰淇淋、雪糕放在一起，容易串味。你想，冰淇淋带了鱼腥味多难吃呀！
小孩吃了串味、感染细菌的东容易生病！儿童冰箱不仅解决串味问题，里面（演示：打开门摸着内胆）用的高效抗菌材料，还可以消灭有害细菌。有效预防儿童消化道疾病的发生。
功能演示
姿势要领：整个过程身体半蹲，尽量保持与小孩同样高度，脸部靠近小孩脸部，按照从上到下，先冷藏室后冷冻室一层一层分别解说。
开场白：小朋友，让我们打开儿童冰箱看看里面有些什么？（动作：边说边打开冰箱门）
１. 旋转果盘演示。
（演示：手摸旋转果盘）话术：您看，这是专门放小东西的地方。像小孩吃的葡萄、樱桃、果冻都可以在这里面。这些抽屉还可以旋转，想拿那个就转
一下，非常方便。
２. 百变魔盒演示。
（演示：手摸旋转果盘）话术：把苹果、香蕉放在这抽屉、水果的水份就不会流失、香气不易散发掉。你看这里还有三角形的百宝箱（演示：拿开其上盖）最好吃的糖果、果冻可藏在这里面。
３. 散物架演示。
（演示：把可插式散物架拿出来放在左手掌上）话术：你猜这是什么东西？（稍停片刻）这上面是插棒棒糖、糖葫芦的，你看这些东西？还蛮有弹性。
４. 万能网兜演示。
（演示：把小朋友的手拉向冰箱门内侧的万能网兜，示意小朋友拉一拉）话术：小朋友，你看这是放牛奶、汽水、橙汁的地方，爸爸妈妈给你买的好喝的饮料要放在这里？（演示：顺手把冰箱门关上）
５. 数码电子屏演示。
（演示：挑逗小孩摸一摸冰箱门上的“大眼睛”电子屏）话术：你有没有养过电子宠物？好不好玩？这里面有小鸡、小青蛙、小老虎等十种小宠物。和真的小动物一样
，电子宠物也有它的喜怒哀乐。每过一天它长大一岁，每长七岁它就给你唱一首歌。要是你不照看好它，它就会生病、受伤、挨饿。你若惹它生气，它就不给你玩，甚至逃走哦！
询问成交
（演示：站起来，面对家长）话术：看得出来，您的小孩太喜欢这种小冰箱了。小孩一天天长大，应该有自己的冰箱，他的东西由自己管理，大人也省很多心。你们看是要小熊冰箱还是小狗冰箱？
巧问妙答
1、容声儿童成长冰箱是否太笨重了？
——这是为了小孩安全。
答：容声儿童成长冰箱是专门为儿童度身订做的。为了避免小孩
顽皮撞倒冰箱，专门进行了现在的设计，加重了冰箱的重量，这样冰箱就更加稳定，有利于保护儿童安全。
1、 声儿童成长冰箱有没有噪音，放在孩子房间会不会吵得小孩睡不着？
——只有老人睡不着，小孩只会睡不醒！
答：那要看您的小孩是不是想睡觉，是否在找借口。小孩贪玩，总是睡不醒，不会睡不着。
2、 冷冻室太小，装不了多少东西？
答：冷冻室一般放冰淇淋等冰冻食品，小孩贪吃冷饮，吃多了会闹肚子。少放一些，有利于儿童的健康。
趣味活动
为活跃现场气氛，增强亲和力，牢牢吸引顾客，可以在卖场开展如下两个小活动。
活动一：卡片分类
出示第一组彩色卡片。里面画有苹果、梨子、黄瓜、番茄、西瓜，让小孩指出哪种是水果，那种是蔬菜；再出示第二组卡片，分别画有鸡、麻雀、蝴蝶、鸵鸟、蝙蝠等让小孩指出那种是鸟，那种是家禽。让他分门别类装到旋转果盘各个抽屉里。对于年龄较小不能区分类别的儿童，能识别图片即可得分。
现场给小朋友评分。对于得90分以上者，奖励卡片一套或其他小礼品。对于100分者，可奖励他参加活动二。
活动二：冰淇淋制作
1、 接电。把一台儿童冰箱插电制冷。
2、 备料。备好冰淇淋粉、奶粉、矿泉水、印有“容声儿童成长冰箱”字样的纸杯、搅拌棍，食匙。（冰淇淋粉、奶粉分别装在定额的小塑料袋）
3、 辅导。指导小朋友把冰淇淋粉、奶粉倒进纸杯里，注入矿泉水再搅拌片刻。然后再放入几粒葡萄、几片苹果或香蕉。
4、 储藏。打开冰箱门，将冰淇淋溶液放在冷冻室，关好冰箱门，表扬小朋友做得很好。
5、 标识。把小朋友的名字写在标签上，贴在纸杯上，以免和其他小朋友制作的冰淇淋混淆。告诉小朋友二十分钟后来取。最好能记下小朋友的生日、电话以便今后保持密切联系。
猜一猜：二十分钟后，少儿那张可爱的笑脸还会再现吗？家长那紧捂腰包的双手能为您松开吗？
思考与与讨论题:
1.儿童产品的营销工作重点是针对儿童还是家长?
2.从本案例的营销策略设计中你得到什么启示?
案例2 消费者为什么出尔反尔、言行不一？
２０世纪８０年代，可口可乐公司决定开发新型可乐，于是对顾客口味作了随机测试，发现顾客喜欢百事可乐的甜味，而不是可口可乐的干爽味。其实，这个结论最早是由百事可乐做的，可口可乐后来的测试证实了这个结论。此后，可口可乐找到一种含甜味的新配方，从１９８２－１９８５年，历时三年，对近２０万消费者进行的测试表明，５５％的消费者倾向于新可乐的口味，５３％的消费者倾向于新可乐的商品名称。１９８５年４月，新可口可乐正式面市，公司决定停止生产老可口可乐。
消息传开，可口可乐总部每天都收到消费者上千个抗议电话及雪片般的抗议信，甚至成立“美国老可口可乐饮用者”组织来威胁可口可乐公司，如果不按老配方生产，就要提出控告，并组织召开抑制新可乐的集会。
在三个月的抗议风潮中，可口可乐公司又重新做了公众调查，６月份还有４９％的人喜欢新可乐，到了７月初，只有３０％的人喜欢。于是，７月１１日，公司决定重新生产老可乐。
可口可乐风波中，消费者的言行不一，源于“言”（调研）与“行”（购买）环境的差异，以及环境差异带来的购买决策标准（理性与感性）的变化。
消费者调研通常隐含着一个重要前提：消费者能够清晰表达自己的需求。其实，这个前提是不存在的。消费者也许能够清晰地表达显在的需求，却基本无法表达潜在的需求。正象每个人在恋爱时都有自己的标准，但这种标准总也说不出来，或者不能完整地说出来，就象一句诗说道：“不能说，不能说，一说就错。”直到有一天，遇到自己的意中人，会情不自禁地说：就是他（她）！
宗庆后是中国本土企业家中很另类的人物，他不相信专家，不相信传统市场调研。正是凭着每年２００多天在市场的摸爬滚打，凭着自己的市场体验，跟着感觉走，一步一步走向成功。宗庆后的感觉，实际上就是无言用语言描述的市场感受。连宗庆后都无法表达，普通消费者可以吗？
思考与讨论题:
1.消费者为什么会言行不一?你认为还有什么原因未分析出来?
2.我们应该怎样进行市场研究方能避免本案中的调查陷阱?
案例3 工业品的推销秘笈
根据国外的推销经验，介绍推销员向制造商、中间人和专业公司推销不同工业用品时，所面临的主要任务是：
原材料的推销：让买主相信，把部分或全部生意交给你时他们更有利。例如，要想向重型公司推销大批量的原材料，你必须在一定的时间内跟买方的高级管理人员建立起良好的关系。许多推销工作要在上层进行，绝不能走进采购员的办公室去说服他们改变进货渠道。
设备的推销：设备，可分“生产性”设备与“企业管理性”设备。曾有一位董事以讥讽的语调这样解释生产性设备与管理性设备的区别：“购买用于生产的机器，我可以赚钱，但购买那些一般的办公设备，我只是让手下人干得更舒服些”，因此，在推销生产性设备时，能向经理说明自己提供的设备完全能够在较短的时间内(即回收期)获取利润，通常能拿到定单。
组装件的推销：由于买主对组装件的需要量是根据时间事先确定的，因此，推销的主要任务是围绕价格、质量、发货期和售后服务进行。
零部件的推销：要设法说服工业用品买主，使买主相信：你公司能够准时满足买主的特殊需要，以合理的价格提供万无一失的产品。
服务的推销：服务，也可分为生产性服务和一般管理性服务。对生产性服务，推销的主要任务是将精力集中到服务质量上，如宣传比别人快捷、可靠等；对一般管理性服务，推销的主要任务是必须首先说服总裁，说明买主非常有必要接受咨询服务，当然，这不是容易的。
消耗补给品的推销：由于这类物品的成本较低，价格是个小问题，因此，推销工作应当把力气用在提供优良服务上。
1、工业用品的推销程序
寻找可能买主
通常，为工业用品寻找可能买主比消费品寻找可能买主相对容易一些，其主要信息来源有：工商企业名录、广告、贸易展览、电话簿等。
做好前期准备
一般来讲，工业用品推销员比多数消费品推销员更需要做认真细致的前期准备工作，其原因有二：第—，利害关系重大。因为交易中涉及的资金数额大；第二，工业用品销售比多数消费品销售需要了解的制约因素更多，应当尽量掌握各种能够保证有效的推荐信息，如，可能买主急需解决的问题是什么?正采取什么措施?过去一直从哪家公司进货?进货量是多少?何时结算?关键人物是谁等等。
提出书面建议
在某些情况下，往往需要工业用品推销员向买方提出一个书面建议，这种建议内容通常包括以下几个方面：从推销员的角度分析对方的问题和问题范围；建议如何解决这一问题；所推荐设备的详细规格；得失对比；财政事项；时间表；合同。
接近可能买主
接近可能买主时，推销员一般只谈自己能够解决什么问题，并把准备如何帮助买主及其公司的具体打算告诉买主，当然，有时也可使用些推销技巧。
诚心推荐产品
推荐产品的最重要因素就是可信性。你必须抓住一切机会在对方的头脑里制造和构筑起这样一个无形的信念——你是在讲真话，是诚心实意的。
赢得买主信赖
介绍工业用品一定要广泛利用事实、产品履历、展示和试用方法，最后一点尤其重要，因为，让可能买主亲身使用一下你的产品可以说是最有说服力的推销手段，当然，为了赢得买主信赖，真正的基础还是长期与买主进行公平无欺的交易。
排除各种障碍
在工业用品推销中可能遇到的障碍有预算限制和害怕破坏正常运行秩序等。几乎所有的工业机构都是按预算运行的，如果你的产品的购入资金已经列入预算，那就万事大吉，否则，便会遇到麻烦。当然，如果你推销的东西其费用不超过预算规定，而且，可能买主还未动用那笔钱，那就不存在购入的财政问题，此时，你的任务就是说服买主花掉它。
精明的经营主管都知道，机构内部运行秩序的任何变动均有可能引起混乱。通常，当新领导接管一个存有问题的机构时，他可能会采用更先进的工作方式或生产方式，警觉的工业用品推销员应注意寻找这种机会。
诚信促进成交
成交，是推销活动追求的目的，推销员施展一些成交的方法、技巧，促成交易，是应该的，而且是必须的。但成交活动必须遵循一定的原则，以诚待客，服务第一，讲究信誉，欢迎再来等，这是实践证明行之有效的。
做好善后工作
工业用品推销员能否取得成功决定于善后的工作，拿到定单仅仅是销售的开始，所有善后服务任务尤其适用于工业用品推销。
2、应注意的问题
在工业用品推销过程中，除了掌握工业用品市场的特点、程序和推销技巧、战术外，作为工业用品的推销员要获得优良的业绩，还应注意以下几个问题：
1．对自己的产品有信心
我们必须知道，推销绝非求人的工作，顾客之所以愿意花钱购买我们的产品或服务，一定不是因为你求他，而是因为我们的产品或服务能给买主带来利益，或是满足某一需要，因此，推销员对自己推销的产品或服务，必须从内心肯定其价值，对其充满十足的信心。
2．弄清买方的关键人物
这可能是工业用品推销员在某些工业企业遇到的最艰巨任务。工业用品推销员遇到的买方关键人物有采购员、设计师、决策人等，最关键人物是采购员。你着想取得推销的成功，必须了解采购员的若干实际特点，千万别想走捷径，试图绕过采购员和采购部门直接去找公司的其他人，即使你确定需要花大部分精力做其他人的工作，你也一定要与采购部门保持正常的接触——聪明的工业用品推销员都懂得这一点。同时，许多工业用品的采购项目是根据设计师设计特殊要求确定的，这时，你也可设法找到设计师并对他施加影响，采用你的产品，一旦设计方案被批准，生意就自动做成了。
3．提供良好的服务设施
许多工业用品推销员却经常忽略这一点。有无良好的服务设施是非常重要的问题，工业用品推销员万万不能仅因善后工作不当而误失他们，必须切实达到善后工作的各项要求。
4．不可忽视非经济因素
不要以为，人们在购买工业用品时非经济因素不起多大作用。在不少情况下，某公司所以愿意跟某商人做生意其唯一原因就是卖主是真正的老朋友，买主对老朋友自然放心很多，个人友谊是很重要的，在同一行业里，各企业推销的产品和价值基本相同时，买多买少就主要看友情和关系了。
5．充分利用企业CIS战略
推销员应充分利用自己企业的CIS战略，增强买主的倍赖。
思考与讨论题:
1.工业品的推销有何特点?
2.如何做好工业品的推销工作?
案例4
“人”“机”大比武，羊肉切片机单刀“切入”市场
1977年，北京市包装食品机械研究所在国内首创了 SH一1羊肉自动切片机，次年将该产品委托北京4个贸易货栈销售，每台售价为5000元。可到年内一清帐，全年销售量只有8台，研究所派人调查，发现在货栈羊肉切片机是与普通炊具商品放置在一起的，由于缺少管理，机身上布满了厚厚的灰尘，原本外型美观的“白天鹅”在这里变成了灰头灰脑的“丑小鸭”，客户所看到的，惟有它比压面机、挤馅机高出近十倍的突出价格。那时候，羊肉机和其它机电设备一样，还属于指令性计划调拨商品，食品研究所没有选择销售渠道的自主权，只得将80台SH—l型搁置在贸易货栈了。
1979年，羊肉机已无指令性计划，少部分属指导性计划，大部分属市场调节。羊肉机直面市场，光蹲在货栈当“姜太公”自然不行，所里开始组织人员推销。“上哪儿去找市场?”推销人员心中愁闷，便来到“东来顺”借酒浇愁。当时，东来顺饭庄是羊肉切片机的第一家用户，在许多机械的维修方面得到了食品所无数次帮助。对老朋友，招待自然格外热情，听了推销员的难题，还为他们出谋划策。也就是在这一团热情中，推销员产生了借助“东来顺”销售羊肉机的念头。食品所对东来顺饭庄作了认真分析：1、它是北京久负盛名的涮羊肉饭庄，菜肴风味独特，社会影响大。2、它是最早使用羊肉切片机的用户，熟悉机器性能和操作，可以对潜在用户起示范作用。3、“东来顺”与北京各大饭店、高级宾馆联系密切，在同行业中威信较高，而羊肉机眼下的用户正是这些大型饭店和宾馆。4、“东来顺”与研究所有一定的友好关系，可能协作。
通过这样的分析，研究所认定若选择“东来顺”作为销售点，对于打开北京羊肉机市场，将占据天时、地利、人和诸多有利条件。于是，经过与“东来顺”协商，东来顺饭庄门前很快就挂出了“羊肉切片机大展销”的巨型条幅。时逢北京各大饭店、宾馆负责人齐集“东来顺”开会，销售人员为了让大家看个真切，专门组织了手工切肉与机器切肉比赛，观赛者目睹了这样的事实：最著名的厨师每小时切肉
第二年，食品所经历过 SH一2和 SH一3型两种试制产品的失败后，成功地研制出了 SH一4型新机器。新型羊肉机由优质不锈钢制成，极大地提高了保洁性能，外观设计也更趋美观合理，因而倍受用户青睐，并获国家科研成果三等奖。食品所根据在“东来顺”的经验，在天津以民族饭店为销售窗口，如法炮制出人机切肉比赛，很快打开了天津市场。一时间，羊肉切片机成了京津地区各大饭店的热门货，当年销售量竟达105台。
可是，潮起潮落，在经历了一年多的持续旺销之后，食品所的羊肉机销势锐减，1982年全年销量仅60台，一下子回到1979年的低水平。愁云又一次爬上食品所销售人员的脸上。
他们把下一个目标区域市场选在东北，因为在那一片冰天雪地之中，性属暖的羊肉是人们爱食之物，涮羊肉是人们的大众菜肴。
推销组冒着
食品所瞄准了东北市场。在北京东来顺饭庄的介绍下，推销人员来到哈尔滨北来顺饭庄。他们首次带来的是两台手提式不锈钢羊肉切片机。北来顺饭庄位于哈尔滨火车站旁，每天来来往往的东北客络绎不绝，是个绝好的宣传推销所在，推销组在北来顺饭庄举行现场操作展销，由专程赶到的北京东来顺的师傅带来作料、调料当场表演，当场介绍，当场品尝，吸引了当地食客，吸引了过往旅客，也引来了订货客户，东北之战，一炮打响。
在吉林，食品所以同样方法使北京涮羊肉誉满长春，也使自己的羊肉切片机名声大噪。
在沈阳，食品所将5台崭新的新型羊肉切片机无偿送给原来的5家SH—l型的老用户，并通过老用户对新产品的宣传，促进了辽宁市场对自己产品的认识和接纳。同时，吸取以往售后服务跟不上导致失去客户信任的教训，食品所在东北三省留驻了维修人员，解除用户后顾之忧。
1983年，食品所羊肉切片机销量再度回升，年销171台。
1984年，食品所在巩固原有国内市场的同时，通过广州、深圳等地的饭店开始将产品销往东南亚。
1985年，北京食品所与日商合资建立了常京食品机械股份有限公司，引进了先进生产线，又对 SH一4型机的性能外观加以改进，大大降低了噪音，产品开始出口日本，后又销往澳大利亚、美国等地市场。
思考与讨论题:
北京市包装食品机械研究所是怎样走上营销成功之路的?这主要归功于什么?
2.本案对工业品营销的启示有哪些?
案例5 延伸信誉攻心为本——烟台南大街购物城营销案例
烟台南大街购物城是当地一家开发商新建的一个房地产项目，产品均为投资型商铺，即将商铺卖给投资者，再由投资者自己经营商铺或是将商铺租出去，地点在新兴商业区与传统商业区的交接地带（传统商业区即南大街），在项目完成之后开发商敏感地意识到自己在销售方面专业性差的缺陷，及时聘请专业公司——山东最后企业策划咨询有限公司（以下简称最后企划）进行销售，取得了非常好的效果，在短短一个月的时间内，“产品”全部售罄，并且价格翻番。
1 调查
摸底调查，结果令人担忧：不仅整个房地产市场行情低落，几个已经落成的超大规模的商场连续数年启动不成正在搁浅之中，当地的商业竞争已达到了“白热化”程度，可想而知，欲在此时进行商铺预售，其难度非同一般！
★第二轮调查的目的是根据市场情况对项目重新进行概念包装。调查发现：当地有一个比较特别的现象，就是年轻女性（商场的主力消费群）的服装消费并不十分注重名牌，所以当地的大型商场内的品牌服装销售未见高潮，但她们却非常强调个性化、新潮化，买衣服时偏偏喜欢到街头小店，因而，零散在街道两旁的时装店生意非常好。通过这一发现，最后企划立刻对街头的时装店面进行了调查，发现这些时装店，并没有很明显的集中性区域，购买需要跑很多地方。通过访谈，了解到年轻的女性很乐意在一个比较集中的购物区域购置衣物。于是最后企划提出将南大街购物城设计成一个全市最集中、最能领导时装潮流的最大的服装购物城。同时提出：“走百家不如到此一家”的口号。
★几轮的市场调研完成之后，一套包括客群分析、销售方式、报价系统、广告设计等完整内容的策划方案也随即成形。
2 策略
定名为南大街购物城；借用银行信誉；为现场促销人员设计能够离消费者更近的桌子，开展“攻心战”。
★项目定位确定了之后，项目如何命名又是一个关键问题。本项目正处于新兴商业区与传统商业区的交接地带，所谓传统的商业区，指的是当地最主要的交通要道“南大街”，“南大街”作为传统商业区和最主要的交通要道，已有数十年的历史，犹如北京的王府井、上海的南京路，具有独特的文化和商业价值。
经过多方面的探讨，最后企划决定采用南大街购物城为名，以利用“南大街”本身所具有的传统文化和商业因素来带动销售和为销售产生积极的影响。
★在前期的调研过程中，最后企划发现当地市民在思想上极为保守，对期房的概念始终持有疑虑，因而，有开发商曾经试图进行过期房预售，但都因无人问津而告失败。而南大街购物城的商业网点房本身就是期房，加上开发商的私营性质，百姓对其的疑虑更是达到了无以复加的地步。企业形象是期房销售的基础，必须在短时间内解决开发商的信誉问题，尽快树立企业形象。
正在这时，最后企划获得了一个至关重要的有用信息：某银行即将进驻！并在积极的进行业务拓展。
★于是，最后企划决定利用这一时机，来一个“草船借箭”！创建一个形象“借用”法！这一形象“借用”法可以说非常大胆，但经过充分分析之后，认为有非常可行的操作性。因为第一，此银行刚刚进驻，在知名度、信誉、实力等方面需要进行有效宣传，第二，因为第一个理由，此家银行非常愿意为开发商的按揭业务提供方便，也想以此扩大在当地的影响力；第三，银行的形象是最让人放心的，有银行提供担保，开发商的信誉当然毋庸置疑了。几经挫折，最后企划首先说服了银行在开盘期间为南大街购城提供按揭咨询等相关服务，并专门提供咨询电话及咨询人员。考虑到银行本身也有宣传自身服务的需要，更为了能最大程度地“借用”银行的形象，最后企划甚至以高于广告的频度，“替”银行准备了一系列介绍其业务范畴、项目按揭情况及其发展前景的软文，字里行间却透露着该银行对南大街购物城极大的支持和信任……
★仅有软文及广告上的按揭电话与银行名称是远远不够的，最后企划经过公关，要求租用银行的营业大厅作为销售现场，通过一番包装和运作，达到了让人觉得南大街购物城是由银行介入开发的！开发商是和银行一起的感觉。事实证明，形象的“借用”对保证后来销售过程的畅通无阻起到了至关重要的作用。
一般而言，现场包装就是为客户布置一个“造梦”的地方，其每一个细节均应极其完美，务必使客户置身其内有一种美妙绝伦的感觉。以致于国内大部分楼盘的现场包装都趋于高档、奢华……。其实，真正的现场包装应根据具体情况具体对待。展现“个性”、拉进与客户的关系有时在现场包装中更为重要，南大街购物城的现场包装就是以此为原则，不仅以极低的成本营造了一个极具营销力的销售现场，也更为销售过程中售楼人员对客户展开“攻心战”起到了关键的作用。
如前所述，由于考虑到形象“借用”问题，南大街购物城的销售现场选在了银行的营业大厅内。最后企划发现，营业大厅的装修和环境已经很高档了，加上无孔不入的监视设备及四处巡回的保安人员，令大多置身其内的客户感觉极其紧张和拘谨，一般情况是办过事情就走，而不愿逗留长时间。
所以，南大街购物城的现场包装的第一原则，首先应致力于如何令客户放松心态，延长滞留时间，以轻松愉悦的心情进行咨询，也就是说，现场包装的基础应考虑在银行营业大厅内创造出一个尽管无实物隔断、但在客户心理上却有着明显心理隔断的“个性”环境。即：要让客户踏进大厅之后，首先感到紧张和拘谨，但一旦踏入那条看不见的“心理隔断”之后，迅速获得一种自由和放松的快感，立即在心理上对热情的售楼人员产生某种程度上的“依赖”和信任，以便延长咨询时间，更深入地了解楼盘情况。
★为了在这样的环境内，强化客户在心理上对售楼人员的“依赖”和信任程度，最后企划甚至在选择办公桌上费尽苦心，特意选择了一种不宽的办公桌，令坐在两端的客户和售楼人员，在拉进彼此空间上的距离的同时，也拉进心理上的距离。这种空间上的“攻心战”，在后来的销售过程中起到了关键作用，８０％的成交客户都与售楼人员私下成了朋友。
3 广告
★市场调查中大量证据也证明，由于传统文化的渗透及保守心态作祟，尽管新兴的商业区已开始取代传统商业区，但“南大街”本身特殊的商业历史地位对当地人仍起着千丝万缕的影响，换句话说：“南大街”对他们来讲，本身就是一个“聚宝盆”。卖“南大街”也就是卖“聚宝盆”。
★于是，最后企划决定以《卖南大街》作为第一期广告的标题，这样做还有另外的一个好处是，如果在客户还不知道这是商铺销售的广告，突然喊出“卖南大街”，足以吓人一大跳，广告的震撼力和冲击力毋庸置疑。在设计中，将“卖南大街”的字号放至特大，以求产生视觉冲击效果。同时，考虑到地方上的某些规定，还特意在“南大街”三字下加了小字号的“商业网点旺铺”，并配发了“就像北京的王府井、上海的南京路、广州的北京路一样，最著名最火旺的商业街正是南大街……”等文字。
★第一期广告上发布了，当天下午四点，销售现场传来捷报：整个销售现场人满为患，买楼的人接踵不断地蜂拥而至，到晚上８点，现场仍然人流如织，成交额突破千万元大关……
4 虚拟
利用春节这个“天时”进行“虚拟营运”；让第一批业主挣钱，使商铺升值。
★受制于商场竞争日趋激烈的大环境影响，最后企划明白无论广告如何对市场具有煽动性和震撼性，在客观上仍无法消除客户对商铺投资前景的疑虑，因为他们明白，一旦南大街购物城将来开业不旺，他们所购买的商铺租不出去，现在的投资就等于付诸东流了。何况，启动一个商场的确是一件极为复杂的艰难的工作。
★基于最后企划的“无缺陷营销”理论，任何一种风险和动摇都有可能使整个项目功败垂成，更何况“对投资前景没有信心”这一大缺陷呢？通过与发展商的精心筹划和运作，也由于发展商有了足够的启动资金，在能够充分确保工程按期进行的前提下，决定提前启动一次南大街购物城用实际行动为客户购买的商铺升值。
★通过对其他商场的调查发现，一月初至二月底正好赶上春节前市场旺季，对服装经营业户尤其是好时候，据统计，一年中４０％的收益都来自春节前这两个月过年新装的销售，如果哪个商场将一年中这段时间的经营权单独出租，租户肯定会趋之若鹜。
此时购物城一二层已经完工，经与工程部反复研究之后，在保证安全的前提下，决定在１月６日至农历小年之间，为客户搞一次４０天的“虚拟营运”，让他们亲身感受一下购买“南大街”得到升值的享受。
★为了防止招商环节出现意外，最后企划提前创作了《您一年的收入，可能全有赖于这４０天的收益》、《我们要让每一个试租者都赚钱》等系列招商广告，并在租户的选择上制定了详细的规定，以保证商场经营的质量。
“虚拟营运”的主要目的最终还是为了商铺的销售。为了能以“虚拟营运”吸引更多的业主，在全款、分期、按揭等多种付款方式的基础上，对那些有疑虑的业户，单独设置了一种付款方式，并承诺：如果对“虚拟营运”的结果不满意，可随时退款。
★伴随着猛烈的广告攻势及促销活动，大批的租户和购物者蜂拥而来，４０天的经营极为火爆，每天的客流量高达１０余万人次，部分租户一天收入便高达１０万余元。那些原来有疑虑的业户至此也没有疑虑，高高兴兴付清了尾数；甚至大批租户也纷纷变成了业主……
★这次“虚拟营运”的成功，为“南大街”的二期销售及开业后成为当地商界的新焦点，创造了条件。
★“虚拟营运”结束后，出现了罕见的轰动效果：在近一个月的销售过程中，销售现场一直人流如潮，销售热线应接不暇，连续出现排队“抢购”商铺的火爆场面，并创下当地房产日成交量最高纪录，原定销售额仅用３天便超额完成，仅用１５天，一期计划内销售的１万多平方米的商铺便告售罄，以至于外地的客户也纷纷加入“抢购”热潮。甚至有人将这一现象编成了顺口溜：“Ｘ地方又一怪，卖房子就像抢白菜！”
思考与讨论题:
1.试分析南大街潜在客户的购买心理和购买动机。
2.本案最大的营销亮点在哪里？
案例6 中国画廊业的现状与未来
在整个文化产业中，画廊业是一个重要的组成部分。画廊作为中介机构对于职业画家进入市场来说很重要。
作为经营艺术品的行业机构———画廊，深受社会经济与当地民众文化素养的影响，往往总是在经济较为繁荣、生活水准优越、市民文化素养较高的地区涌现。根据对各地艺博会参展画廊情况的统计及有关资料，北京、广州、上海三地无疑是中国画廊比较集中的地区，已经形成了相当的气候。由于各自的地理位置和文化背景的差异，加上彼此收藏群体的不同，决定了三地画廊的风格与经营模式各有千秋。因为在当今大陆画廊平日经营中，收藏家的口味与需求往往决定了画廊的追求方向。上海的画廊业，以克己的上海人自己的话说，申城称得上“画廊”两字的不超过10家，其余大大小小的画廊有300余家。然而大城市的画廊，并不是十分好经营。前些年有海外与港台的画廊包装一些上海的画家，所以让许多上海画家待价而沽，期待海外市场的眷顾，价格难以让画廊与消费者接受。画廊主持人的身份在大城市比较重要，说明你在书画界有话语权，生意似乎就要好做的多。顶层画廊主人吴亮的名气要比画廊本身响得多，这位艺术评论家觉得经营现状比预期的要好。
与上海相比，北京的画廊业现在呈现的却是勃勃生机。在北京的日坛地区，画廊业已成集群发展的态势。日坛附近的画廊比邻信息量与资金流量皆充足的中央商务区，其经营的目标就是瞄准有购买力以及购买习惯的人群。原则上说：目前画廊的光顾者基本上还是在京的外国人和有着稳定收入的白领阶层。
以前老话说：做生意不怕扎堆，扎堆做买卖可以烘托出一种热烈的气氛、一种专业的姿态，以北京日坛公园附近的画廊为例，这里目前可以说是北京画廊最为密集的地区，这里有可创画廊、和平艺苑、秦昊画廊、中国艺苑、索卡画廊、饮兰山房等十余家画廊。北京画廊业经营者的素质是全国最高的，北京画廊的经营者大都具有专业背景。中小城市在地域上不占优势，但是他们为了扩大自己的经营范围，采取了一些行之有效的方法。地处偏僻的画廊，借助互联网，也可以取得较好的销售业绩。打开任何一个综合性网站的搜索引擎，输入“画廊”两字，都会有上百家画廊的名字弹跳出来。每家画廊都在虚拟的展厅里展示自己所能网罗来的作品。
而时下的山东画廊老板们最为热衷的事情就是发现新画家，并且全方位地包装他们。在原有的书画资源渐渐老化的时候，山东的画廊老板们甚至自己花钱来包装新人新作。
他们近年来与全国的美术学院建立了密切联系，提前把一些崭露头角的硕士生博士生的作品买进，有些画廊的经营者买下了一些美术报刊的版面，专门刊登自己准备炒作的画家的作品，当然现在炒作的对象已经不是价格上去的那些画家，而是风格正趋形成的画家，而且这些画家不管在什么地方，他们都有办法找到他们。
许多专业的学术杂志都发愁发行量的问题，而这两年有些美术方面的书刊却不发愁，且其发行量还在稳步地年年上升，因为书画的经营与购买者也在研习这方面的知识。
画廊业存在的问题与展望的画廊业在其发展的过程中，也存在着许多问题，与其他行业一样，此次会议“诚信”是与会者提到的最多的问题之一，与会的画廊从业者一致指出，假画对书画市场的经营秩序与购买者的心理伤害极大，败坏了其名声，也为其他的经营者的正常经营与发展带来了极大的危害。对正在发展的市场也是一个极大的打击。今天已经有人打出这样的旗号，卖不出去的画不是好画，是好画就要经得起市场的检验。为此有着5年艺术博览会运作经验的画家杨悦浦指出：从80年代到90年代，我们的画家从对市场比较反感，到主动地去适应市场、寻找市场是一个大的进步，他说：从目前的情况来看，画家在博览会上找到市场，大多数还是通过画廊，因为画廊有一整套包装画家与运作市场的经验和资金支持。画廊在未来的书画艺术品市场上将起到越来越重要的作用。
思考与讨论题:
1.简述中国画廊业的现状和发展趋势。
2. 画廊业作为中间商对书画艺术品市场的发育起何作用？
３．怎样才能画廊业兴旺发达起来？
第五章 市场细分
案例1“削瘦的你”在哪里？增肥产品众里寻“她”千百度
目前市场上存在这样一个叹为观止的奇景——减肥产品厂商争得如火如茶，消费者却冷眼旁观。增肥产品虽然凤毛鳞角，而消费者却求之若渴。研制生产一种行之有效的增肥产品已到了呼之欲出的地步，没有做不到，只有想不到。
据媒体报道，如今成都的许多靓妹丽姐都以增肥为美，某大商场一增肥产品销售专柜的月销售额达到几十万元，前来咨询、购买的顾客络绎不绝。为
哪些人在用增肥产品
与时尚贴得较紧的当然是一些年轻女士。在一增肥产品柜台前，某
增肥产品真的能增肥吗
增肥产品也不是一服就灵。据媒体报道，广州的
肥产品价格不菲
据报道，一种宣称服用３个疗程便能增重
合肥市不少商店反映，虽然不少人来问过增肥产品，但真正买的人不多。在合肥市一家药房，一位顾客说，虽然售货员声称增肥产品是纯中药制剂，没有副作用，但他怎么也不放心。业内人士分析，增肥产品在合肥乏人问津原因有三：一是人们还是认同以瘦为美，二是增肥的方法与途径比较多，用增肥产品增肥并未被大部分瘦人接受，三是增肥产品价格不菲，假如增肥丸就是健脾丸的话，目前国内知名品牌的健脾丸价格在１０元左右，而增肥丸却在百元上下，使人难以接受。
减肥与增肥是时尚的两极，许多消费者能够理性地看待这个问题，对于胖瘦的审美标准大家心中都有尺度，用不着什么国际标准，也并不是靠吃药就能解决的问题。
思考与讨论题:
１．增肥产品的开发思路是如何形成的？
２. 增肥产品的目标顾客市场容量如何科学估量？
３.你认为该产品还可如何进行市场细分？
案例2 信不信由你！喝饮料如今男女有别
2004年初“他+她-”开始研发，到今年2月在6大城市小型订货会上便达到1.6亿元。
3月份“他+她-”产品订货达到4亿元，销售接近2亿元，刷新饮料行业销售纪录……
“他+她-”功能型饮料，以浪漫、时尚、健康为主题诉求，在2004年可谓出尽风头。在国内，一个先前不起眼的公司能够有这样表现，的确让一些做快速消费饮品的企业感叹！它的成功，再一次证实：出奇制胜的新产品营销，将对市场销售的提升和企业的持续健康发展，起到巨大的推动作用。不得不承认，在快速消费品领域，“他+她-”饮料的成功堪称2004年新产品营销的经典之作。
然而，现在营销界存在这样一种误区，将“他+她-”的成功简单定义为细分市场的成功。作为“他+她-”营销策划的参与者，中国新产品营销团深知这是一种极为狭隘的认识，它没有深度挖掘“他+她-”的营销魅力，对整个新产品营销成功之处理解片面。为了对同行新产品提供更好的营销借鉴，以下将系统揭示“他+她-”的营销精髓——杂交营销。事实上，“他+她-”的成功策划，是对化妆品、保健品、乳品、服饰等多领域成功营销方法进行杂交的智慧成果。
与化妆品杂交 ： “他+她-”性别饮料的诞生 = 巨大的细分市场
在白热化竞争的饮料行业，想要推出一个新品，有两条路可走。
第一条，在已有的品类市场上与成熟品牌同台竞技。这相当于从巨头口中夺食，没有相当的实力与准备，将极其凶险。
第二条，自创新品类，成为新市场的领袖品牌。但事实上，从纯净水到天然水到碳酸饮料到果汁饮料到茶饮料再到功能饮料，可以说，近几年饮料品类市场已经极其丰富。但我们仍然相信，不是缺少品类，而是缺少发现。我们毅然决定在品类市场上予以突破。
但，如何发现新品类市场？
多年的营销策划经验告诉我们，“跳出产品看产品，跳出行业看行业”的“杂交营销”往往能获得出乎意料的突破。沿着这条思路，我们开始深入市场，将新产品与各个行业进行杂交。
在超市、商场，我们发现，化妆品都被打上了鲜明的性别标志。为什么化妆品行业要贴上如此明显的男女标签？化妆品行业和饮料行业都属于时尚产业，这让我们隐约觉得两者之间有着某种必然的联系。
通过进一步分析，我们发现，在这个极度追求个性和差异化的时代，许多原本不分男女的物品，为了适应男女个性、生活习惯、身体健康的需求，而贴上男女标签。这种做法，往往最能获得市场突破。
这一发现，使我们开始思考，男女体质的不一样，饮料行业是不是也应该分男女？况且，在白热化竞争的饮料行业，从来没有人这么做过。但怎样区分男女呢？“男士饮料、女士饮料”，“帅哥饮料、美女饮料”……很多的提法，都被自我否定掉了。站在第三者的立场，什么东西能够简单直接地概括男女，又不显得俗气呢？显然是“你我他”的“他”，那与之相对应的就是“她”。但“他”、“她”是两个名字，在注册产品名时怎么办？两者如何联系？无数次的自我否定，使我们发现，用正负号，连接“他”与“她”，联想丰富、简单明了。当我们把想法摆出来，头脑风暴会现场经历了片刻的死寂，随后沸腾起来。好！就叫“他+她-”！
“他+她-”的诞生，不仅使中国的水饮料有了性别，而且它代表了一种独特的细分市场。现在，“他+她-”所创造的巨大销售价值，不仅证明这一品牌名、这一品类市场的巨大销售力，更证明我们当初杂交策划思路的成功。
与保健品杂交： 提出“营养素水”概念
“他+她-”只是一个极为空洞的品牌名，消费者可能会因为一时好奇，购买“他+她-”，但这种好奇心能支撑多久？因此，我们必须给消费者重复消费的理由。在品牌名上获得杂交的巨大快感，使我们在后来的策划中，进一步坚定了杂交的路线。
当时，功能饮料已经成为一大趋势，但都做得不深入（要么补充维生素Ｃ，要么激活体能），仍然只有单一的概念支撑。因此，“他+她-”大可以借功能性饮料奠定的市场教育基础，将空洞的保健愿望落到实处，从而取得市场突破。
市场调查反馈：男人要补充体力，女人要减肥要身材苗条。因此，我们大胆杂交保健品营销模式，分别根据男女体质的不同，搭配出各自所需的营养物质：“他+”含有肌醇、牛磺酸，能为男人及时补充活力；“她-”含有芦荟和膳食纤维，帮助女人减肥，减少岁月痕迹，保持秀美靓丽。
事实证明，在功能饮料普遍都还只有一个概念，没有一套值得信服的说辞的大背景下，“他+她-”先人一步，通过具有说服力的机理支撑，进一步唤醒了消费者的内心渴望，从而超越功能饮料。
思考与讨论题:
他她水产品是如何诞生的？该产品的主要卖点是什么？为什
么经销商会看好她？
你认为软饮料市场还可怎样进行市场细分？请绘制软饮料市
场细分图。
第六章
目标市场与市场定位
案例1“野马”驰骋市场
1964年，著名的汽车大王李·艾柯卡，为福特汽车公司推出的新产品“野马”轿车，取得了轰动一时的成功，两年内为福特公司创造了11亿美元的纯利润。当时，购买野马车的人打破了美国历史的记录，在不到一年的时间里，野马汽车风行整个美国，各地还纷纷成立野马车会。为什么野马汽车如此受人欢迎?这与其独特周密的营销策划是分不开的。李·艾柯卡在仔细分析了市场状况之后，制定了一整套推出“野马”汽车的营销策略，令人瞩目的销售业绩使他获得了“野马之父”的称号。
一、选择适当的目标市场
1962年，李·艾柯卡就任福特汽车公司分部总经理后，便策划生产一种受顾客欢迎的新车，这一念头是他对整个汽车市场营销环境作了充分调查研究之后产生的：
第一，福特公司的市场研究人员调查得知：第二次世界大战以后，生育率激增，几千万婴儿如今已长大成人，今后十年的人口平均年龄要急剧下降，20—24岁年龄组要增长50％，购买新车的18—34岁年轻人可望占到一半。根据这一信息，艾柯卡预见到今后10年的汽车销售量将会大幅度增长，而对象就是年轻人。
第二、随着受教育程度的提高，消费模式也在改变；妇女和独身者顾客数量增加，两辆汽车的家庭也越来越多，人们愿意把更多的钱花在娱乐上。人们正在追求一种样式新颖的轻型豪华车。
第三，艾柯卡在欧洲了解福特汽车公司生产的“红雀”牌汽车销售情况时，发现“红雀”太小了，没有行李箱，虽很省油，但外型不漂亮，如不尽快推出一种新型车，公司就可能被竞争对手击败。
于是，艾柯卡根据上述信息提出了一个目标市场，适合这个市场的车应当是：车型要独树一帜，容易辨认；为便于妇女和新学驾驶汽车的人购买，要容易操纵；为便于外出旅行，要有行李箱；为吸引年轻人，外型要像跑车，而且要胜过跑车。
二、追求完美的产品设计
有了新车的设计思路，福特的设计专家们便开始行动。李·艾柯卡授意车型经理和生产经理主持车型设计，指出这种新车一定要兼具式样好、性能强、价钱低三大特色。这种车应当是小型的，但又不能太小，必须能容下四人；它必须是轻型的，重量不能超过
艾柯卡把新车的命名也看作是产品设计的一部分。在早期设计阶段，新车被叫做猎鹰特号，后又有人想叫它美洲豹、雷鸟II型等，艾柯卡认为均不理想，于是委托广告公司代理人去底特律公共图书馆找目录。此公从 A到 z列出成千动物，最后筛出一个——“野马”，这是一个激动人心的地道的美国名字。美国人对第二次世界大战中野马式战斗机的名字印象极为深刻，用“野马”作为新型车的名字，不仅能显示出车的性能和速度，有着广阔天地
接下来的工作是为“野马”车制定价格。新车试制小组在底特律选定了52对有中等收入的青年夫妇，请他们到福特展厅来品评新车。白领夫妇对新车造型表示满意，蓝领夫妇则把野马看作他们所追求的地位和权势的象征。艾柯卡请他们为新车估价，几乎所有人都估计约10000美元，并表示家中已有车，将不再购买这种车。当艾柯卡宣布车价在2500美元以内时，他们十分惊讶，都表示将购买这种能显示身份和地位的新车。在研究了消费者心理之后，艾柯卡把车价定在2368美元，并开始设计下一步的营销策略，为打开野马车的销路作精心的策划。
三、声势浩大的促销活动
福特公司在正式推出“野马”轿车之时，采用了多种多样具有轰动效应的促销手段，真可谓奇招迭出，一鸣惊人：
“野马”汽车正式投放市场前四天，公司邀请了报界100多名新闻记者参加从纽约到迪尔本的70辆“野马”汽车大赛，这些车飞驰
在“野马”车投放市场的当天，福特在2600种报刊上登了全页广告，并在数家电视台播出广告短片。广告使用了所谓的“蒙娜·丽莎”手法：一幅朴素的白色“野马”在奔驰的画面，注上一行简单的字：“真想不到”，副题是：售价2368美元。由于公关经理的努力，新车照片同时出现在《时代》和《新闻周刊》封面上，关于这两大杂志的惊人宣传效果，艾柯卡后来回忆说：《时代》和《新闻周刊》本身就使我们多卖出10万辆!”
福特公司还在全国15个最繁忙的机场和从东海岸到西海岸的200家假日饭店的门厅里陈列了“野马”。公司选择最显眼的停车场，竖起巨型的广告牌，上书：“野马栏”以引起消费者的注意，激发人们的购买欲望。
同时，福特公司向全国的小汽车用户直接寄发几百万封推销信， 既达到了促销的目的，也表示了公司忠诚为顾客服务的态度和决心。
此外，公司大量上市“野马”墨镜、钥匙链、帽子、“野马”玩具车，甚至在面包铺的橱窗里贴上广告：“我们的烤饼卖得像‘野马’一样快。”
由于从选定目标市场、产品设计到销售野马车的各个环节，福特公司均作了一系列精心的策划。使野马汽车获得了汽车销售史上的巨大成功：其订货单源源而来。到
思考与讨论题:
1. 简述野马的目标市场营销策略和要点。
2. 野马为什么能取得营销上空前的成功？
３．野马案例对当今中国汽车公司有何启示？
案例2 不见“血”的“血战”——中国补血产品市场大战记
2002年已过去了一大半，中国补血市场的战斗仍在继续。据业内人士分析，引燃这场战斗导火索的是去年年初刚上市的补血新品血尔。去年年初，包装鲜亮的血尔出现在沿海一带的大中城市。它凭借鲜明的市场定位主打城市女性，矛头直指定位宽泛的补血市场老大红桃K。为抵御血尔的进攻，一直号称“以农村包围城市”的红桃K，加大了对城市的“炮火”支持，并取得了一定效果。与此同时，另一个补血产品巨头东阿阿胶也在磨刀霍霍，力争扩大版图；上市不久的太太药业更是保持一惯的沉稳作风，既要保住诸侯混战的保健品市场份额，也不放弃争夺激烈的处方药市场；另外，靠广告轰炸争夺市场的朴雪、靠“浸入式感性诉求”广告取胜的朵而也在积极参与着这场“不见血的血战”……可以这样说，这两年的“血战”比前几年的“血战”更加残酷，企业如有丝毫松懈闪失，就会在市场上陷入被动。本文总结分析了两年来中国补血产品的竞争状况。请看本期“中国补血产品市场竞争案例”。
血尔打了红桃K的软肋
★印象。任何企图争夺市场第二位的品牌，在打法上一般都针对行业中的老大。血尔上市之初的包装给人的印象就像一个贵妇人，相形之下，红桃K则逊色许多。
★定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用，血尔则在一点上突破，主攻女性市场，特别是白领阶层，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不想与红桃K正面相遇，而是避其锋芒。血尔要以分割市场的策略，以图占据一定的市场优势地位，抢占一山头为王。这一招虽然没有起到“一剑封喉”的作用，却着实让红桃K吓出一身泠汗。
★明眼人一看便知，血尔是反红桃K之道而行之的，红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。
虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K，两个不同的概念，谁比谁更有优势，无论是圈内人，还是局外人，都无法作结论。但血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。
★广告。在广告媒体选择上，红桃K以最适合农村的载体———墙标及车贴为主，而在城市，这一“低空媒体”则受到高楼大厦遮掩。可能是由于针对的目标群体不同，血尔以电视、日报作为其主要媒体。更多的是采取立体作战的形式，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。如在广州地区，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这为其赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。
★经销商。对于经销商血尔也是抓得又准又狠。红桃K留给经销商的利润空间不大：其中一款红桃K单盒的出厂价为25.5元，批发价29.7元，零售价35.5元，对保健品经销商而言，这是一个很小的利润空间，红桃K对经销商的利润政策可见一斑。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，铺货当然不遗余力了。
★城市市场。城市市场一直是红桃K的软肋，血尔通过分析红桃K的市场战略意图，首先将战场设在沿海发达地区的大中城市如广州、深圳、福州、厦门等。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！
★效果。2002年初，血尔在华东大部分城市市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。血尔的厂家康富来公司最近被政府有关部门列为实施HACCP认证的先行试点，这无形中又提升了血尔的品牌价值。
红桃K细分市场进攻城市
★换装。作为中国补血市场的第一品牌，红桃K自然不会坐视其市场被蚕食。既然敌人要来侵犯，就得还以颜色。对于失去的领地，红桃K感到的是一阵切肤之痛。在血尔的进逼下，红桃K不得不提前打响其“城市战斗”。
在城市战斗打响之前，红桃K则针对血尔进行了一次全面的“换血”行动。红桃K向市场上推出了比血尔更为洋气的新包装，从国外引进了一次性塑料瓶的生产设备与技术。新包装也根据城市不同消费群体，推出礼品装、关怀装、状元装等。在去年5月份，红桃K新包装系列隆重上市。
★细分市场。在面对补血市场正被其他对手瓜分时，红桃K一高层人士向外界透露：“在基础市场之外，再作专业细分。红桃K过去是一个综合产品，目前通过细分，产品本身的内涵在丰富。从市场反应看，产品本身没有问题，但市场细分后的产品在市场推广方面有一个运作过程的考虑。我们先在局部作试点，找到成功的模式后，再在全国推广，希望推一个成功一个。”虽然还没有谁敢同红桃K面对面地肉搏，但竞争的局势显然更加复杂和激烈了。时至今日，红桃K也不得不学起跟进者的招术来。
★进攻城市。红桃K老总谢圣名曾向外界透露，指导红桃K发展的战略战术是“毛泽东思想”。在这样的策略指导下，8年以来，红桃K的主打市场在农村以及中小城镇。从上市之初起，红桃K就坚定地走向了农村市场，并力图以农村包围城市。在竞争对手的进逼下，红桃K只好硬着头皮向城市市场进军。
“城市战斗”的第一枪在上海开打。红桃K以上海为试点探索城市销售模式，以店场终端为主，将销售通道的最后一个环节做扎实，同时通过大媒体的广告投放强势拉动。试验之初，上海周边的销售额每月为200万元，从周边进入市内后，月销售额上升到500万元。
之后，红桃K又在部分大中城市进行推广，销售额均有不同程度的上升。在广州，红桃K也是大规模在大型超市铺货，正式加入补血“新贵”的行列。在2001年7月份，红桃K的二合一豪华装就销售200多万元，较之此前增长了30%。红桃K的“城市战斗”一打响，就取得了阶段性的胜利。
★品牌更新。市场上第一品牌是一把双刃剑，虽然具有忠实的消费群体，但年轻的消费人群又很容易跑票。红桃K又着手进行品牌的更新，不断地向消费者传递其产品的高科技含量的形象，同时也在努力使产品具备高科技的特性，借此拉近与消费者的距离，增加其亲和力。在品牌宣传方面，红桃K除了以市场“第一品牌”的形象出现外，还将品牌定位为“健康、诚信、高科技”的“血健康专家”。与此同时，红桃K广告也从低空爬升到高空———以电视及大报纸为主，如中央电视台、《人民日报》、《广州日报》等。同时加大了公关广告宣传力度，如赞助2008年北京奥远会就是大手笔，这些举措都有力地开拓了城市补血市场。
★形势有利。红桃K的反击，骤然激化了大中城市补血市场的竞争态势，各补血产品明显加大了广告投放。血尔更是大打出手，电视、报刊广告一轰而上，用作自我宣传的广告小册子———《血尔补血风暴登陆中国》则顶风而上，多处违规，并堂而皇之地摆上柜台，广为传播。或许是杀得性起，一不小心，血尔广告在2001年6月中旬被查，亮起了黄牌。而到此时，局势发生戏剧性变化。朴雪也因广告违例而在全国市场受阻。补血市场的广告大战嘎然而止。形势对红桃K极为有利，其趁机收复失去的市场领地。红桃K凭借其已在全国县乡镇建立的320个子(分)公司和近3000个市场营销网点，在全国范围内打响了反击战，并一举取得胜利。
★战略转移。他们还运用其成功的市场运作方法，加紧开发新市场，特别是大中城市。目前，红桃K正在实行“农村包围城市”的战略转移。而有广阔农村市场做后盾的红桃K，在进军城市时就显得底气十足。凭着几年来在农村市场建立起来的品牌知名度，红桃K更容易为挑剔的城市消费者接受。
阿胶品牌争夺战变成了生死保卫战
★品牌优势。就在血尔与红桃K激战时，“阿胶”类补血产品仿佛置身于硝烟之外。因为其自身的优势是其他补血产品望尘莫及的，阿胶类补血产品在我国具有两千多年的使用历史，属于“药准字”产品，有着广泛的医疗保健功能，疗效早已深入人心，在国内消费者中享有很高的知名度和忠诚度，这是该类产品最大的特点和优势。正因为阿胶产品具有牌子老、疗效好的优势，在补血类产品中，阿胶占据了庞大的市场份额。
★东阿阿胶。阿胶补血产品行业的老大是东阿阿胶集团，据有关数据统计，其产量、出口量分别占了全国阿胶补血类产品的75%、90%以上。主打产品复方阿胶浆近年来风头正劲，由于剂型先进，服用方便，加上显著的疗效，该产品越来越受到消费者的青睐。
阿胶自身具有种种优势，在营销上，他们也没有疏忽巩固其市场地位。如东阿阿胶集团在上海建立了营销中心，并以此为枢纽，建起覆盖全国的市场网络。更主要的战略转变是，他们逐渐加强了对农村市场的渗透，并将其营销网络伸到县乡基层区域。他们还提出，要以品牌战略整合营销，扩大市场覆盖率。
东阿阿胶已连续4年入围中国最具发展潜力的上市公司50强，且被评为最具投资价值的上市公司前10名。2002年元月份的东阿产品销售比去年同期增长93.5%，其中主导产品阿胶的销售完成了原计划的190%。“东阿”牌商标被认定为中国驰名商标。
由于阿胶是一个已有百年历史的传统品牌，品牌文化内涵极其丰富，对构建强势品牌的作用不容忽视。在东阿阿胶的广告宣传中，其设计元素取自《清明上河图》。为突出现代文化气息，东阿阿胶请来斯琴高娃做品牌形象代言人，穿着一身古装，旨在向消费者传递东阿阿胶源远流长的历史和与中华民族保健养生的传统文化一脉相承，有着与现代科技紧密相连的品质优势，是一个值得信赖的“好阿胶”，品质“真可靠”。
★福胶集团。另一家阿胶补血剂生产厂家山东福胶集团，“福”牌阿胶曾获国家金质奖章，1995年被国家卫生部评定为一级中药保护品种，“福”牌商标还被评为山东省著名商标。福胶集团一直主张实施“大市场，高质量，低成本”战略，并聘请湖南卫视台著名节目主持人李湘作为其形象代言人，为广告宣传造势。同时，在药店和超市开展了一系列的促销活动，无疑促进了该产品的销售。该公司主要是以大中城市作为其主要市场，根据市场的发展情况，福胶集团加快了向农村市场挺进的步伐。
★竞争。东阿阿胶与福胶是天生的一对冤家，同城相煎，不但在市场上刀出剑舞，而且两家在原产地也是针锋相对。两家企业在宣传产品时都不忘引用药圣李时珍在《本草纲目》的记载，“阿胶，本经上品，出东阿，故名阿胶”。前者所在地为山东省聊城市东阿县，后者则坐落在济南市平阴县东阿镇。两家都引经据典，以证明自已所在地就是正宗的阿胶原产地。
★危机。正当福胶集团雄心勃勃地挺进时，4月14日，福胶集团因涉嫌将制胶原材料改驴为马的造假行为，被中央电视台《焦点访谈》曝光。就像是在阿胶补血市场扔下了一枚重型炸弹，阿胶补血市场在硝烟中一遍混乱。阿胶补血市场如同大厦将倾，东阿阿胶与福胶同时展开了一场危机公关活动。
此一事件的主角福胶集团像是处于激流的漩涡，奋力拼搏。4月22日，福胶集团在济南召开了包括新华社山东分社、《大众日报》、《济南日报》、山东卫视等主要媒体在内的新闻说明会，向社会和公众说明情况，以正视听。5月6日，山东省药品监督管理局发出通知，指出“经调查取证，没有证据能证明山东福胶集团有生产假阿胶行为”，经省药品检验所抽验，其产品质量合格，可继续销售和使用。
★影响。虽然风波平息了，但“以马代驴”事件的发生，使得阿胶补血市场品牌大战迅速降温，也使得阿胶品牌陷入一场危机之中，面临生死境地。阿胶品牌争夺战变成了生死保卫战。
补血品市场正面临消费人群划分及产品品质定位的竞争
★朴雪。补血类产品市场新锐不断涌现，也加剧了市场竞争的程度。如哈药六厂的朴雪，虽然“明星广告”被撤，但广告的滞后效应，在短期内仍有较强的影响力。更何况，朴雪推行的是低价路线，对消费能力较低的顾客有很好的吸引力。
★朵而。此外，与血尔的目标消费者相同的海南养生堂的朵而胶囊，在药店和超市频频露脸，其精美的包装比血尔有过之而无不及。朵而从不说自己的产品怎么怎么好，从不说产品是用什么做的，而是不厌其烦地一遍又一遍地告诉女人们“以内养外，补血养颜”，道出了爱美女性的心思。朵而是第一个将这种观念传递给所有爱美女性的品牌。当那位笑盈盈的女模特在广告中用无比轻柔的声音说着“女人的美，是一种气质”的时候，当女人们看到她温润美丽的容颜时，她们被打动了。众多女性消费者开始知道了除了涂抹各种化妆品外，从内到外的美丽更是重要的。此后，朵而频频出手，“女人什么时候最美”，“在你最美丽的时候遇见了谁”，接连的设问触动了女性心底最深处的渴求。不仅如此，朵而还在全国各地药店开展了与顾客面对面的促销活动，向女性解释其“补血养颜”的功效，这对拉动朵而的销量有十分明显的效果。
★美嫒春。女性补血市场的竞争越来越激烈，随着都市女性参与社会工作的积极性越来越高，其社会地位也越来越受到尊敬和肯定。一方面是女性生理状况需要她们调整健康状态，一方面工作事业和家庭生活的双重责任使她们无法专心顾及女性的生理特点，“女人难养”的问题点也就凸现出来。
美嫒春是我国较早进入女性市场的倡导“调血养颜”的保健品，近年来已呈现颓势，就在血尔、朵而大打出手时，美嫒春显然也加强了攻势。美媛春紧紧抓住“连女人都说，女人难养”的切入点，围绕这一切入点大做感性文章———“女人像金鱼一样，需要小心呵护，细心照顾”、“女人像珍珠一样，需要细腻关怀，万般宠爱”、“女人像花儿一样，需要用心栽培，体贴入微”。如此婉转美妙的诉求，一下子就打动了不少女性消费者，作为女人的最佳伴侣，因为它既能“养血养健康”，给都市女性一个健康美好的未来，又能“调经调心情”，从而为美媛春树立了“女性调血专家”的鲜明品牌形象。
★999补血美。同样不甘示弱的还有中国医药行业巨头三九集团，2001年年初，其下属子公司九天绿对外宣称：三九集团将大规模进军女性补血市场，不失时机地向市场展示自己的最新补血产品“999补血美”，并且请来国际名模王海珍任形象代言人，来者不善的大举动引起同行的警惕。
★益血生胶囊。另外值得一提的是北京同仁堂集团的益血生胶囊，据南方医药经济研究所零研部的调查数据显示，这个产品在去年上半年销量的排序中，名列第21位，显示了不俗的实力。还有金日洋参桂圆膏、白兰氏当归鸡精等一批补血新贵加入了战斗的行列。
在补血产品市场上，跟进者的产品大多只是以某一部分消费者作为诉求点，除了血尔、朵而、美嫒春等补血产品外，还有以儿童为诉求对象的贝贝补血液等。可以说，补血品市场正面临消费人群划分及产品品质定位的竞争。
思考与讨论题:
1.请制作一张中国市场补血产品战况图，要求形象直观。
2.请运用目标市场营销策略理论分析各产品的客户群和
势力范围。
案例3西亚斯定位偏差,“公主”蒙尘成“村姑”
西亚斯是重庆奥妮公司在原有的奥妮首乌和百年润发销售陷于低谷后，于2001年中重金推出的新品牌，主打产品是按摩沐浴露和香皂。从当时奥妮公司销售的情况来看，西亚斯无疑担当着力挽狂澜，重振雄风的重任。西亚 斯上市第一年就取得了8000万元的销售收入，这也应该是不错的了。尽管西亚斯取得了不错的市场业绩，但笔者认为，原本是一位公主的西亚斯，仍然还只是被当成一名村姑在贩卖，奥妮公司应该正其位，以取得更好的市场业绩。
款款走来的印度公主
我们先从产品的角度来看西亚斯产品的定位。重庆奥妮赖以成名的二大理念是“植物一派”和“民族文化”，如果从一个全球化的角度来看，印度文化与中华文化一样可视为是一种“民族文化”，而且西亚斯也是以印度植物如红花、薰香植物精制而成，所以从这二点来看，西亚斯的推出是符合重庆奥妮一贯的产品理念的。
我们不妨从产品、市场定位、传播等角度来进行分析。
定位偏差公主蒙尘
西亚斯从产品本身来讲，是以女性美丽和植物护理为基调，配以印度文化、异域风情和神秘色彩，定位于“天然、高雅、神秘”。这样的定位无疑是高超的，明显将西亚斯与市面上普遍强调“活力、时尚”的同类产品区分开来。奥妮一贯采取的差异化策略在西亚斯上又得到了很好的体现。
产品本身不错，但在产品的包装上，奥妮公司却没有传递相关的信息，一是设计上，西亚斯采取很普通的白色瓶体和瓶型，没有体现出产品的定位和形象，而且在瓶体的文字上也没有描述出相关的信息。可以说，一个原本非常有特色的产品但包装却很普通，正如一位公主穿着村姑的衣服一样，自降身价。二是在香味上，奥妮公司没有作充分地说明，如伽裟木香原本带有佛教神秘的色彩，很能吸引消费者，但包装上只字未提，又是“养在深闺人未识”，这不能不说是一大憾事。
西亚斯的产品本身定位清楚，但是在市场定位方面却是阴差阳错。从西亚斯产品本身的“天然、高雅、神秘”来说，其目标市场不宜定位于追求时尚的青少年。因为这些消费者对沐浴露的需求是以“清洁、时尚”为主，况且卫浴设施有限也往往限制了其对按摩的理解和运用。对西亚斯产品有着强烈需求欲望的应该是那些有相当的文化修养，且有一定的收入基础的中青年人，如公务员、教师、商人、经理等广大的中产阶级。这些人不仅能够理解西亚斯产品所传递的信息，而且认为西亚斯的产品可以加强自我概念，因为他们本身具有相当的文化修养，有着优雅的生活和较好的物质基础及生活条件，他们正需要西亚斯这样的产品。
身价不凡惜不自知
市场定位的偏差直接影响到产品的传播。就拿西亚斯的电视广告来说，笔者记得当初第一次看到西亚斯的广告时，就被它深深地吸引：广告非常唯美且极具印度风情。从动听的印度音乐、大象，到美丽的印度姑娘和热情的小伙，无不洋溢着神秘的印度文化气息。
这个唯美的广告讲述的是一个美丽的少女使用西亚斯后迷倒少年的故事。这样的故事或许对青少年有一定的吸引力，但对于中青年就文不对题。况且此广告通篇没有体现出西亚斯产品本身的定位或者特色。作为一则说服性广告，这样的内容是不恰当的。这或许是一个很好的电影片断，但不是一则优秀的商业广告。对于如前所述的那些中产阶级消费者来说，他们需要的显然不是这样的一则广告。此外，原本很好的卖点“按摩”在广告中全然没有体现，这也实为一误。农夫果园都可以在原本与果汁口味与功能利益绝无联系的“摇一摇”上大做文章，西亚斯这么好的“按摩”卖点却是白白浪费了！
文化营销近年在国内非常流行，比如宝洁与中央台合办的“飘柔女性记录”栏目，中华轿车的“感动中国”节目，别克凯越的“书法大赛”，这些原本没有多少文化而言的产品都纷纷拉起了文化营销的大旗。西亚斯这样一个本身就具有很强的文化气息的产品，却在此方面无所作为，真是令人不解。印度的佛教、泰姬陵、世界小姐等都是非常好的文化营销载体。
西亚斯本身独特的产品及其“按摩”的特色，使其不仅可在超市、商场中销售，而且可以通过洗浴和美容院等专业线进行销售。后者不仅会带来销售量，更主要是能够很好地传播产品信息并体现出产品本身的特色。这是许多其它的沐浴露所不具备的优势，也是应该值得开发的渠道。
“阴差阳错”？！，公主无奈成村姑
公主何日回归本位？
奥妮推出西亚斯，充分体现了奥妮在产品研发上的重视，但是其它营销策略上却没体现出自己的特色从而带来竞争力。“时尚”在中国目前是一个很重要的卖点，但不是所有的产品都要以时尚为卖点的。上海家化旗下的“六神”沐浴露，就是以“清爽”为卖点而纵横市场的。奥妮在营销策略上的偏差使得西亚斯这位印度的公主在中国变成了村姑，未能有幸进入本该属于她的中国中产阶级的家中，而是寄居在贫困人家的屋檐下。
奥妮什么时候能让西亚斯回归本位？
思考与讨论题:
1.本案作者为什么认为奥妮原本“公主”？
2.你认同本案的分析吗？为什么？
３．你有什么策略帮助奥妮重新取得“公主”身份？
案例4 梅开二度，退役航母主题公园当名星
为一个军事主题公园，明思克航母世界是以俄罗斯著名退役航空母舰“明斯克号航空母舰”为主体的公园。由于最初投资各方独到的眼光，准确的定位和得当的选址，使得明思克航空母舰世界自2000年9月27日正式开业后，很快就成为深圳的旅游热点和深圳东部景区的龙头老大，在第一个营业年接待游客250万人，门票收入约达2亿元。
然而，由于开发公园外配套商业楼的明思克置业发展有限公司因经营不善与租户纠纷的不断曝光，使经营主题公园的明思克航母世界实业有限公司深受牵连之苦，人们弄不清两者属于两个完全独立的法人，其结果直接导致明思克航母世界的危机，据说开张第二年该主题公园的游客数只有第一年的一半左右。这不禁使人联想到明思克航母就要下沉。
在危机中，明思克航母世界做出了种种努力来力阻明思克的下沉：一方面，大大增加了与军事相关的旅游内容，增加卖点和宣传点；另一方面，加大市场营销的力度，在营销上进行了种种创新，力求目标市场的覆盖面最大和渗透力最强。本期案例《中国经营报》记者对明思克航母世界从主题公园的最初构想，到定位，到经营的危机，再到危机后的经营调整等都做了较为深入的剖析，使人们看到主题公园的经营需要不断地增加旅游内容和创新营销。这是一期对主题公园建设有着很好启发作用的案例。
商机
★旅游业显然已成为我国国民经济的新的增长点和支柱产业，也成为民间资本的投资热点，而其中人工旅游景点则成为民间资本进入旅游业的重点。在建造和经营人造景点方面，香港中旅集团属下的深圳华侨城集团堪称鼻祖和成功典范，由华侨城集团投资建设的民俗文化村、锦绣中华、世界之窗和欢乐谷都取得了成功。
新疆德隆集团素以投资“眼光独到”著称，很早就窥视被誉为新兴产业的旅游业。1998年，韩国大宇重工集团受经济危机影响，无力维护自己1995年以废金属名义从俄罗斯买回来的退役航空母舰明斯克号，准备把它拆卸后当废钢铁变卖，这个消息传到了德隆集团在北京寻找旅游投资项目的有关人士耳中，他们灵机一动，认为这是德隆集团切入旅游产业的一个天赐良机，克服了各种困难后，同年6月将这艘即将被肢解为废钢铁的海上巨无霸以530万美元的价格买回来，准备改造成为世界上第一个以水上航母为载体的主题公园。
★可以说，是中国人的航空母舰情结给投资决策者下了购买退役明斯克号航空母舰的决心。航空母舰是以舰载机为主要武器并作为其海上活动基地的大型水面战斗舰艇，在战争中的主要任务是攻击敌方水面舰艇、潜艇和运输船舰，袭击敌方海岸防护设施和陆上战略目标，夺取作战海域的制海权，支援登陆和反登陆作战等，自第二次世界大战以来，航空母舰已成为一国海军是否强大的标志，现在不仅美、俄、英、法等传统海军强国拥有航空母舰，而且像印度、巴西、阿根廷甚至菲律宾等国家也都拥有自己的航空母舰。
我国领海幅员辽阔，需要一支强大的海军来保护它，但由于国防策略、经济和技术等方面的原因，还没有一艘航空母舰，如果将退役明斯克号航空母舰改造成主题公园，对于迫切希望圆中国航母之梦而且旅游支出日益增加的中国人来说，其吸引力不言而喻。同时对大众传媒的吸引力也是不可抗拒的，从购入退役明斯克号航空母舰到2000年9月27日主题公园正式营业，几乎每一家媒体对退役明斯克号航空母舰落户中国这件事都做了报道，使投资者不费一文即积累了巨额的无形资产，这也是善于资本运作的投资者德隆集团所希望的，即使主题公元本身经营不赚钱，若能以此为载体上市，还能从资本市场捞回大把大把的钞票。
为此，投资者在购入退役明斯克号航空母舰不久的1998年底注册成立专门经营主题公园的公司，公司的名字叫深圳市明思克航母世界实业有限公司，注册资本1.6亿元，股东及出资比例分别为：德隆国际投资控股有限公司出资6400万元，占股40%；新疆三维投资有限责任公司与新疆祥和投资有限公司各出资4800万元，各占股30%。
★定位：主题公园的定位决定着投资的成败。有些主题公园是“无中生有”，只要按照市场需求去创造即可，像明思克航母世界这样的主题公园还必须以航母为蓝本去发挥创造。华侨城旗下的四大主题公园属于“无中生有”这一类，它们的成功首先是主题定位的成功，非常贴近当时旅游市场的需求。在改革开放不久，外国人、华侨和港澳台同胞希望了解中国内地的风土人情和自然历史景观，但时间、金钱以及内地的旅游环境还不方便他们深入内地做实地旅游，因此华侨城集团顺势开发了锦绣中华和民俗文化村两个主题公园，让游客在一两天内就能领略到中国内地的风土人情和自然历史景观的大致风韵。后来随着国内游客出境游需求的增加，又在这两个主题公园旁边开设“世界之窗”这一主题公园，很好地迎合了国人希望出国见识一下但经济又不大宽裕的实际。
深圳市明思克航母世界实业有限公司借鉴华侨城属下主题公园以及国内外成功主题公园的经验，结合市场和自身产品的实际，将公园定位为“以航空母舰为主体的军事主题公园”。据公司负责市场营销的副总经理王普先生向《中国经营报》记者介绍，公司为主题公园定位的宽窄问题曾让他们伤透了脑筋，定位越窄，目标客户就越清晰，市场推广就越有针对性，但很容易画地为牢，即使所有目标客户都来捧场也可能入不敷出，并且所有目标客户都来游览的可能性接近于零；定位越宽，目标市场越大，但产品模糊化的程度越高，特色越不明显，对游客的吸引力越低。明思克航母世界的核心卖点是航空母舰，但只有航母一个卖点，市场太窄，应该通过航母这个卖点来带动其他卖点，曾经想过将主题定位为“海军主题公园”，但觉得市场还是偏窄，最后确定为“军事主题公园”。
★选址：定位再好，也只是解决了卖什么的问题，卖什么取决于卖给谁，选址就是要解决什么地方目标客户最多的问题。明思克航母世界在定址深圳以前，投资方曾到过我国沿海多个城市考察，最后还是选定自然环境、经济环境都比较优越的深圳市。
一个人造景点的主要辐射范围一般只有150公里左右，这个半径范围内目标客户的多寡决定着投资者的回报水平。深圳是我国人均收入水平最高的大城市，本身常住人口有大约700万，每年还约有1000万各种商务、旅游、探亲的非常住人口进出深圳；所在的珠江三角洲几乎都位于150公里辐射半径之内，有常住人口大约4000万，经济发展水平位于全国前列。深圳本地拥有锦绣中华等多个知名的人造景点，海陆空交通便利，整体的旅游吸引力很大。明思克航母世界所处的深圳东部盐田区，有多个沿海旅游景点，明思克航母世界将与这些景点共同构成深圳东部海滨特色风景线，彼此相得益彰，可以带动深圳东部旅游业的发展。航母停泊的大鹏湾海静水深，是天然的避风港，东边就是著名的盐田港，非常有利于庞然大物航母的系泊，并且与北方港口相比，冬季气温较高，这一点对吸引游客也是非常重要的。停泊航母的岸边有8万平方米的腹地可供开发为配套设施，也是被选为现址的一个重要因素。
★由于抓住了一次偶然的商机，并且定位准确、选址得当，明思克航空母舰世界自2000年9月27日正式开业后，很快就成为深圳的旅游热点和深圳东部景区的龙头老大，在旅游“黄金周”期间，接待游客的数量和门票收入都超过多个老牌景点而进入深圳三甲之列，在第一个营业年接待游客大约250万人，门票收入约2亿元，净现金流量7000多万元，实现利润3000多万元。
危机
★自从投资方购入退役的明斯克航母消息见于报端之日起，由于耗资巨大且当时人造景点惨淡经营的占了多数，就有人怀疑航母主题公园能否成功。“明思克航母”主题公园开业后不久，由于开发公园外配套商业楼“明思克航母广场”的明思克置业发展有限公司经营不善，与租户纠纷不断而被媒体曝光，后更因拖欠员工的薪酬闹上法院而
在2001年1月8日被湖北某报以《“明思克”老板欠薪逃逸》为题曝光。明思克置业发展有限公司虽与经营主题公园的明思克航母世界实业有限公司属于两个完全独立的法人，但一般人分不清两者的关系，这对主题公园的打击不小。
★“明思克航母”主题公园的麻烦还不只这一桩，今年“五一”黄金周的第一天，由深圳市区去明思克航母世界等东部旅游景点的必经之道———梧桐山隧道多次大塞车，最严重时车龙长达十余里，明思克实业公司市场部估计，因交通问题流失的旅行社及散客约有五六千人，否则当天游客可突破3万人。即使在平时，交通问题也困扰着明思克航母世界，驾车到这里，经过梧桐山隧道来回最少也要20元路费，使得这里人气始终无法同世界之窗等景点所在的西部相比，晚上人气更差，使得明思克航母世界始终无法像西部景点那样开展晚上活动来吸引游客。
★近日又有人传言“明思克航母”正在下沉，对此，王普先生一方面断然否认，说公司经营状况正常，另一方面又坦言今年游客数量比第一年下降了不少。据说第二年的游客数量只有100多万人，只是第一年的一半左右。
王普说，由于游客可选择的景点越来越多，据统计目前全国有9000多个人造景点，只有30%是盈利，如何延长游客高峰期或者在高峰期过后使游客长期稳定在一个相对较高的水平上，是“明思克航母”主题公园和所有人造景点的生存之道。
生机
★对于如何使游客长期稳定在一个相对较高的水平上，王普认为，第一要在主题不变的前提下，增加明思克航母世界的旅游内容，增加卖点和宣传点；第二就是加大市场营销的力度，在营销上进行创新，尽量做到对目标市场区域覆盖面最广，渗透力最大。
★内容开发：王普说，在深圳各景点之间既竞争又合作，为在竞争中取胜，就不能指望“一招鲜，吃遍天”，必须不断推陈出新。
明思克航母世界一直都非常注重旅游项目的开发，航空母舰首期向公众开放的观光游览区域近3万平方米，除花费上亿元将航母上原有的武器系统、作战指挥系统、鱼雷发射舱、导弹发射系统以及官兵生活区等整修一新，尽量恢复“原貌”外，还从俄罗斯购入退役的米格-23歼击机、米格-24武装直升机和强-5战机在飞行甲板上展示；可参与的军事娱乐项目则包括作战模拟演示、太空模拟发射、舰炮发射、航母大战电影等；为丰富军事内容，花数百万元租来俄罗斯航天发展史上部分实物和图片开设俄罗斯航天展，还别出心裁地邀请两位上过太空的俄罗斯宇航员到航母与游客见面。
为进一步开发航母本身的丰富资源，明思克航母世界投入1亿多元进行二期开发，今年“五一”前夕推出部分新开发项目，新开放了一系列航母作战中心舱室：在航母的中心部位如驾驶室、飞行指挥中心、作战指挥中心里，各式各样仪器设备如操纵台、控制仪、电子显示屏密布等全是“明思克”号当年的原装航行仪器系统、作战武备系统。这些新开放的项目可使游客更真实地走近航母，了解航母海上航行、作战指挥的全过程。
二期开发还包括全体员工全部实行军事化管理，着装军事化并有“军衔”，使游客一进入公园就有如入军港的感觉；甲板上的仪仗队表演也将更丰富多彩和具有部队的阳刚之美，二期开发完成后，航母世界的航母特色、军事特色和俄罗斯特色将更加鲜明。
据王普介绍，投资方对航母项目充满信心，可能还要投入五六亿元去不断开发。
★市场推广：王普认为，目前我国景区的竞争还不够激烈。另外，在相同的客源地，各景区一般都有自己的特色，竞争性远没有同质化程度较高的电视、手机等行业那么激烈，相反可以互补形成整体的资源优势来吸引游客。
但是，目前我国的主题公园普遍价格较高，门票每张一般都要100元，相当于一般员工月收入的1／10，而在美国，每张门票只相当于一般员工月收入的1／30-1／50，所以美国人可以到同一个主题公园玩上几次，我国的主题公园几乎没有回头客，也因为票价太高，且受时间限制，游客面对多个景点的时候，必然有所选择，造成各景区之间竞争不可避免。
王普认为整个珠江三角洲的景区都是航母世界的竞争者，尤其是深圳市的景区。据分析，航母世界300多万游客中，大约30%来自深圳本地，大约20%多来自广州地区，20%多来自珠江三角洲的其他地区，因此促销的重点区域是珠江三角洲各城市。
面对珠江三角洲核心市场，航母世界最近作了一次为期将近两个月的大规模的市场推广活动。航母世界对这次促销活动作了精心的策划：在俄罗斯航天文物租期快要到期前，选择部分文物到各目标城市举行巡回展出，实物展出比图片等更有吸引力，像世界之窗等到外地进行市场推广就没办法将实物带去；巡回展出以国防和航天科普教育的名义，争取到当地城市宣传部门和旅游局作为主办单位，使商业性促销活动染上浓厚的公益色彩，吸引当地媒体的关注；为减少地方干预和实现宣传效果最大化，与当地的旅行社合作，联合举办展览等促销活动，由于调动了当地旅行社的积极性，旅行社比较熟悉当地的情况，活动进展比较顺利；为实现市场渗透力最大化，针对大企业、团委、学校等高端或重要客户进行直接宣传、面谈；为增强影响力，在展览之前，举行大规模的街头宣传促销，航母世界四五十人的歌舞表演队伍再加上当地旅行社的导游组成将近80人的宣传队伍，声势浩大，十分抢眼。一共到7个城市搞促销活动，每个城市的促销活动持续一个星期，前期的新闻发布会、街头宣传作了大量的前期铺垫，最后到当地市民广场进行航天展览和航天科普知识宣传，晚上的表演活动则把活动推向高潮，每个城市直接到广场现场的观众有2万～3万人，直接接触到航母世界广告宣传的超过10万人，间接了解航母世界的可能有200多万人。促销活动刚结束不久，据初步统计，来自开展促销活动最早的几个城市的团体游客比促销前增加了50%以上。
★销售网络建设：航母世界与深圳160多家酒店合作，让利给酒店，让酒店把有关航母世界的产品、服务的宣传材料直接放在客房显眼的位置，住客进去后一般都会取阅。通过这个方式很容易把那些从外地来深圳的游客吸引到航母世界，达到航母世界的广告目标“到深圳，看航母”，目前由此带来的门票收入已占总收入的10%左右。现在这个销售网络已扩展到部分小区，由小区的物业管理部门将销售系统延伸到家庭。
考虑到游客需求的多样性和景点的互补性，航母世界向深圳旅游局提出一个思路，就是把所有景区协同起来，建立共同的宣传、销售和服务平台，实现资源共享。
思考与讨论题:
1. 明斯克航母世界是如何进行市场定位的?
2.请评述一下我国主题公园市场竞争的概况。
第七章 市场营销组合策略
案例1 华龙面的产品组合策略
2003年，在中国大陆市场上，位于河北省邢台市隆尧县的华龙集团以超过60亿包的方便面产销量排在方便面行业第二位，仅次于康师傅。同时与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。“华龙”真正地由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。
作为一个地方性品牌，华龙方便面为什么能够在“康师傅”和“统一”这两个巨头面前取得全国产销量第二的成绩，从而成为中国国内方便面行业又一股强大的势力呢？
从市场角度而言，华龙的成功与它的市场定位、通路策略、产品策略、品牌战略、广告策略等都不无关系，而其中产品策略中的产品市场定位和产品组合的作用更是居功至伟。下面我们就来分析华龙是如何运用产品组合策略的。
（一）、发展初期的产品市场定位：针对农村市场的高中低产品组合
在90年代初期，大的方便面厂家将其目标市场大多定位于中国的城市市场。 1994年，华龙在创业之初便把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上。同时，华龙依托当地优质的小麦和廉价的劳动力资源，将一袋方便面的零售价定在0.6元以下，比一般名牌低0.8元左右，售价低廉。
2000年以前，主推的大众面如“108”、“甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。
凭借此正确的目标市场定位策略，华龙一下在北方广大的农村打开市场。
2002年，从销量上看，华龙地市级以上经销商（含地市级）销售量只占总销售量的27%，县城乡镇占73%，农村市场支撑了华龙的发展。
（二）、发展中期的区域产品策略：针对不同区域市场高中低的产品组合
从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
表一：华龙针对不同市场采取的区域产品策略：
●定位在小康家庭的最高档产品“小康130”系列；
●面饼为圆行的“以圆面”系列；
●适合少年儿童的A－干脆面系列；
●为感谢消费者推出的“甲一麦”系列；
●为尊重少数民族推出的“清真”系列；
●回报农民兄弟的“农家兄弟”系列；
●适合中老年人的“煮着吃”系列；
以上系列产品都有三个以上的口味和6种以上的规格。
（三）、华龙方便面组合策略分析
华龙目前拥有方便面、调味品、饼业、面粉、彩页、纸品等六大产品线，也就是其产品组合的长度为6。方便面是华龙的主要产品线，在这里，我们也主要研究方便面的产品组合。
1、华龙的方便面产品组合非常丰富，其产品线的长度、深度和密度都达到了比较合理的水平。它共有17种产品系列，十几种产品口味，上百种产品规格。其合理的产品组合，使企业充分利用了现有资源，发掘现有生产潜力，更广泛地满足了市场的各种需求，占有了更宽的市场面。华龙丰富的产品组合有力地推动了其产品的销售，有力地促进了华龙成为方便面行业老二的地位的形成。
2、华龙面在产品组合上的成功经验：
―― －阶段产品策略。
根据企业不同的发展阶段，适时地推出适合市场的产品。
①在发展初期将目标市场定位于河北省及周边几个省的农村市场。由于农村市场本身受经济发展水平的制约，不可能接受高价位的产品，华龙非常清楚这一点，一开始就推出适合农村市场的“大众面”系列，该系列产品由于其超低的价位，一下子为华龙打开了进入农村市场的门槛，随后“大众面”系列红遍大江南北，抢占了大部分低端市场。
②在企业发展几年后，华龙积聚了更大的资本和更足的市场经验，又推出了面向全国其他市场的大众面的中高档系列：
如中档的“小康家庭”、“大众三代” ，高档的“红红红”等。华龙由此打开了过大北方农村市场。1999年，华龙产值达到9亿元人民币。
这是华龙根据市场发展需要和企业自身状况而推出的又一阶段性产品策略，同样取得了成功。
③从2000年开始，华龙的发展更为迅速，它也开始逐渐丰富自己的产品系列，面向全国不同市场又开发出了十几个产品品种，几十种产品规格。2001年，华龙的销售额猛赠到19亿元。这个时候，华龙主要抢占的仍然是中低档面市场。
④2002年起，华龙开始走高档面路线，开发出第一个高档面品牌――“今麦郎”。华龙开始大力开发城市市场中的中高价位市场，此举在如北京、上海等大城市大获成功。
―――区域产品策略。
华龙从2001年开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
①华龙的产品策略和品牌战略是：不同区域推广不同产品；少做全国品牌，多做区域品牌。
②作为一个后起挑战者，华龙在开始时选择了在中低端大众市场，考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。
因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，制定了区域产品策略，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场。如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”，针对山东大省有“金华龙”等等，与此同时还创作出区域广告诉求（见上表一）。 ③华龙推行区域产品策略―――实际上创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路。
④之后它又开始推行区域品牌战略，针对不同地域的消费者推出不同口味和不同品牌的系列新品。
如针对回族的“清真”系列、针对东三省的“可劲造”系列等产品。
―――市场细分的产品策略。
市场细分是企业常用的一种市场方法。通过市场细分，企业可确定顾客群对产品差异或对市场营销组合变量的不同反应，其最终目的是确定为企业提供最大潜在利润的消费群体，从而推出相应的产品。华龙就是进行市场细分的高手。，并且取得了巨大成功。
①华龙根据行政区划推出不同产品，如在河南推出“六丁目”，在山东推出“金华龙”，在东北推出“可劲造”。
②华龙根据地理属性推出不同当次的产品，如在城市和农村推出的产品有别。
③华龙根据经济发达程度推出不同产品。如在经济发达的北京推广目前最高档的“今麦郎”桶面、碗面。
④华龙根据年龄因素推出适合少年儿童的A－干脆面系列；适合中老年人的“煮着吃”系列；
⑤华龙为感谢消费者推出的“甲一麦”系列；为回报农民兄弟推出的“农家兄弟”系列；
华龙十分注重市场细分，且不仅是依靠一种模式。它尝试各种不同的细分变量或变量组合，找到了同对手竞争、扩大消费群体、促进销售的新渠道。
―――高中低的产品组合策略。
华龙面的产品组合是一个高中低相结合的的产品组合形式。而低档面仍占据着其市场销量的大部分份额。
①全国市场整体上的高中低档产品组合策略。既有低档的大众系列，又有中档的甲一麦，也有高档的今麦郎。
②不同区域的高中低档产品策略。
如在方便面竞争非常激烈的河南市场一直主推的就是超低价位的六丁目系列。“六丁目”主打口号就是“不跪（贵）”。这是华龙为了和河南市场众多方便面竞争而开发出来的一种产品，它的零售价只有0.4元/包（给经销商0.24元/包）。同时，华龙将工厂设在河南许昌，因此让河南很多方便面品牌日子非常难过。
而在全国其他市场如东北在继“东三福”之后投放中档的“可劲造”系列，在大城市投放“今麦郎”系列。
③同一区域的高中低档面组合，开发不同消费层次的市场。
如在东北、山东等地都推出高、中、低三个不同档次、三中不同价位的产品，以满足不同消费者对产品的需要。
―――创新产品策略。
每一个产品都有其生命发展的周期。华龙是一个新产品开发的专家。它十分注意开发新的产品和发展新的产品系列，从而来满足市场不断变化发展的需要。
①华龙在产品规格和口味上不断进行创新。从50g一直到130g,华龙在10年的时间里总共开发了几十种产品规格。开发出了如翡翠鲜虾、香辣牛肉、烤肉味道等十余种新型口味。
②华龙在产品形状和包装上进行大胆创新。如推出面饼为圆行的“以圆面”系列；“弹得好，弹得妙。弹得味道呱呱叫”弹面系列。封面上体现新潮、时尚、酷的“A小孩”系列等等。
③产品概念上的创新。如华龙创造出适合中老年人的“煮着吃”的概念，煮着吃就是非油炸方便面，只能煮着吃，非常适合中老年的需要。
―――产品延伸策略。
①产品延伸策略是华龙重要的产品策略。每一个系列产品都有其跟进的“后代”产品。
如在推出六丁目之后，又推出六丁目108，六丁目120，超级六丁目；
在推出金华龙之后 ，又推出金华龙108，金华龙120；
在推出东三福之后，又推出东三福120，东三福130；
②不仅有产品本身的延伸，而且有同一市场也注意对产品品牌进行的延伸。在东北三省推出“东三福”系列之后，又推出“可劲造”系列。
总之，华龙面的产品组合策略是比较成功的，值得我们认真分析和思考，有些方面也许还可以值得借鉴
，值得推广和运用。
思考与讨论题:
1.请描绘一下华龙面的产品组合图。
2. 华龙面的产品组合策略为什么能取得成功？
案例2 娃哈哈公司的品牌延伸路线图
娃哈哈从1987年的儿童营养液、1991年的果奶到1996年的纯净水、1998年的非常可乐，再到2001年的茶饮料，做一个成一个赚一个；产值、销售收入、利税、利润、资产规模等经济指标连续多年居全国饮料业第一的巨头；公司在银行里有上10亿元的应急存款。
“钱多好办事”，近年来的娃哈哈已不仅仅满足于做一个讲究“喝”的企业，从推出瓜子到上马蓄谋已久的方便面生产线，都表明娃哈哈正在向一个更全面的“贪食”的企业进军。如今，娃哈哈的多元化发展之路已越走越远，通过去年5月介入童装市场，其号称“跨行业经营的第一步”也迈了出来。
通常品牌延伸有如下三种方式：
其一，同产品类别延伸，如娃哈哈在儿童营养液、果奶、纯净水、非常可乐、茶饮料等“喝”上所作的文章。
其二，同行业类别延伸，类似于娃哈哈无论是喝的产品，还是瓜子和今后推出的方便面，都属于“食”的大类别 。
其三，非同产品、同行业类别的跨度延伸。
哈哈进军童装业，推出号称绿色健康的童装，就是在十几年来为少年儿童提供健康产品的核心价值统领之下所进行的受众重叠的跨度延伸。就是在这样一条最难行走的品牌延伸之路上迈进。
正如万宝路从香烟延伸到服饰上的努力过程一样，跨度延伸显然是需要转折点，乃至进行品牌核心形象的动态再整合的。可惜的是，目前已由“食喝”延伸到“穿”上的哇哈哈，似乎还没足够重视到这些。 具体表现如下：
1、 品牌认知尚未得到顺利过渡
一想到娃哈哈，就让我们想到儿童食品，如今，娃哈哈在没有引导或者说引导力度不够的情况下向穿靠拢、推出童装，就容易给以前掏钱购买娃哈哈产品的消费者很突兀，甚至是怪异的感觉。消费心理一旦不适应，自然就会影响消费者对娃哈哈童装的接受能力，并进而影响其消费行为。
2、没有对品牌形象进行承上启下的动态再整合
正如前述，娃哈哈最重要的品牌认知部分是有关儿童的食喝的，再往下想呢，是一些有关健康、营养、快乐成长的东西。如果再深入的话，作为娃哈哈品牌形象的重要构成元素，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”之类的广告语就能在我们耳边响个不停了。
如果顺着这条思路，继续想下去，由“食喝”到穿的娃哈哈，一定能够从中找到，改变其童装消费不适感觉的重要工具。那就是“妈妈我要娃哈哈”中寓意丰富的“妈妈我要”四个字。
试想一下，孩子们能够从“妈妈我要”中得到什么？营养液、果奶、AD钙奶……还有娃哈哈童装！这不但能够尽量规避娃哈哈由童装带来的品牌凝聚力稀释问题，而且，“妈妈我（还）要娃哈哈童装”，伴随其童装上市大江南北的传唱，娃哈哈品牌认知的延伸和其形象的再整合问题，可能也就比较好处理了。
话又说回来，娃哈哈完全能将“妈妈我要”注册成副品牌（甚至是概括娃哈哈今后儿童产品的统领品牌），并作为娃哈哈童装连锁加盟店的统一名称。可惜的是，纵观娃哈哈童装的电视广告等各种营销推广措施，这含金量颇大的四个字都被娃哈哈忽视了。当然，这可能牵涉到娃哈哈需要对0-14岁的童装市场进行再细分，因为这四个字可能会在年纪稍大的孩子中产生逆反心理。
一、感觉不到“高中档的服装，中低档的价格”
细分中国目前的童装市场，国内暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、懒猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，仅占据了35%的份额，在余下的65%中，除了派克兰帝、史努比、米奇妙、丽婴房等外资品牌外，还以游击队居多。这是娃哈哈进军童装业的重要依据，娃哈哈并因此得出了自己的市场定位“高中档的服装，中低档的价格”。但事实是，娃哈哈的这个定位，未能在实际中得到充分的体现，没有获得消费者乃至商家的认可。具体表现有如下几点：
其一，外在质量档次不明显，影响了消费决策。
和购买饮料不同，因为单次消费的价格等相关因素，童装的消费决策权更多的是掌握在家长的手中。而家长们在选购童装时，除价格因素外，主要的参考标准又是什么呢？
款式、面料、颜色就是家长的主要参考依据。但是，一旦抛开面料，号称代表了法国、意大利、日本和国内著名设计师手笔的娃哈哈童装，不但款式缺乏创意，颜色也以灰白蓝黑居多，与丽婴房等高端产品及其江浙服装小厂的产品相比，根本就很难看出娃哈哈的“高中档”高在哪里。
其二，内在质量档次传达不力，没能进入消费者心智。
娃哈哈童装倡导的理念是：健康、舒适和漂亮。撇开前面已经提及的舒适、漂亮不说，其绿色健康的概念主要表现在面料的绿色环保和吸湿性、透气性、柔软性、保暖性功能的大小上。但这些内在的东西，若不向消费者进行清晰的传达，家长们又怎能知道娃哈哈童装绿色健康在何处。
在娃哈哈营销推广中，被忽视的不仅仅是这些，还有支撑娃哈哈童装绿色健康概念的技术标准也受到了遗忘。
在今年的2月，初涉童装业仅九个月的娃哈哈通过了中国环境标志产品认证。这在业界是第一家。可在娃哈哈举行了一个轰轰烈烈的新闻发布会后，就再也难以在消费市场听见这个可以为其确立质量上的内在高度的权威认证的声音。
其三，规模效应没起来，价格定位出偏差。
在具体解释童装的市场定位时，娃哈哈曾表示：服装档次略高于目前位居国内品牌第一的“一休”，但是价格却要比“一休”低。为了更好地实现这点，娃哈哈将制造方面的“打工经济”剥离给了别人，采取了OEM贴牌生产方式。
现代市场不存在外朴内秀的说法，娃哈哈为其童装的消费者买点提炼和诉求不准、营销推广不力、落实市场定位时的偏差，付出了实实在在的代价：在消费受众的心中，形成了档次不及许多高中端品牌，性价比又难以拼过杂牌货的品牌印象。这种高不成低不就的窘境，如果得不到及时改善的话，将会对娃哈哈童装产生重大的不利影响。
二、进娃哈哈专卖店买别的产品
走进娃哈哈童装的一些专卖店，我们可以发现，在按其专卖店形象统一装修的店面里，竟然只有一部分卖场面积属于娃哈哈童装货区，而其它的面积，都被北京菜娃、帮宝适、美国嘉宝等多个直接竞争对手或儿童关联产品的品牌占据着。在有些店的货品介绍资料中，竟然找不到“娃哈哈”这三个字。除了前述硬终端问题外，娃哈哈专卖店在人这方面的软终端上也存在一些问题，如导购员向顾客主动、着重推介的产品是别的品牌，而不是娃哈哈童装。
结合前述，由此不难试想消费者为何会在进入娃哈哈专卖店后，提着其它品牌的产品出来。
据悉，娃哈哈童装的招商工作始于去年的6月，加盟商首期交纳30万元保证金的门槛尽管不低，但在短短的两三个月时间内，仍先后有多达8000多家客商和娃哈哈接洽。就这样，娃哈哈首批开张的800家专卖店很快辐射到了全国。但其对童装业认识不足、准备不充分等问题，也很快暴露了出来。
在娃哈哈1998年推出非常可乐时，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言。但坚守“要么不做，要么就做最好”信念的娃哈哈人，通过五年的打拼，已经将非常可乐推向了占据全国碳酸饮料市场11％份额的高台。这次，娃哈哈转战童装业，各种流言也很多，它又将如何走出困局，实现自己立志做国内童装第一品牌的壮志呢？
思考与讨论题:
1. 请据史实描绘娃哈哈公司的品牌延伸路线图。
2.请对娃哈哈公司的品牌延伸谈谈你的看法。
第八章 产品策略
案例1 摩托罗拉公司的“恶梦”--铱星公司破产内幕解读
1、红颜薄命的铱星 1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属"铱"命名。1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。铱星系统尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中名列第二位。
从高科技而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何"能见到的地方"都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5个"任何"（5W），即任何人（Whoever）在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。 然而，红颜注定命薄。由于巨大的研发费用和系统建设费用，铱星背上了沉重的债务负担，整个铱星系统耗资达50多亿美元，每年光系统的维护费就要几亿美元。除了摩托罗拉等公司提供的投资和发行股票筹集的资金外，铱星公司还举借了约30亿美元的债务，每月光是债务利息就达4000多万美元。从一开始，铱星公司就没有喘过气来，一直在与银行和债券持有人等组成的债权方集团进行债务重组的谈判，但双方最终未能达成一致。债权方集团于1999年8月13日向纽约联邦法院提出了迫使铱星公司破产改组的申请；加上无力支付两天后到期的
9000万美元的债券利息，铱星公司被迫于同一天申请破产保护。2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。昨夜星光灿烂，而今化做一道美丽的流星。
2、投资失败否决了美丽故事 美丽是吸引人的先天条件，铱星计划一出炉就引起世人的广泛注目，也赢得了风险投资家的青睐。然而从概念（故事）到计划再到实现中间有很长一段路要走。一般高科技企业的开始通常是：由若干研究人员在完成了对某项产品的概念、计划到技术基本实现，可以市场化后，对该企业今后相对较短时期内的前景有明晰的认识，才去寻求风险投资，寻求企业化、市场化的途径。而铱星恰恰相反，由于它的概念（故事）实在太吸引人了，又是由IT巨人摩托罗拉公司向世界隆重推出，这时就有风险投资家介入，很快就产生滚雪球效应，具有了企业实体行为。这其中，摩托罗拉公司做了应该做，但事实上起了推波助澜作用的一件事，那就是宣布投入高达10亿美元的巨额资金从事相关技术的开发。作为一个IT巨人，10亿美元只不过是摩托罗拉公司研发（R＆D）的正常投入，搞得成，搞不成，有没有市场前景只是摩托罗拉公司自己的事，风险投资的介入实在太早了。一项调查表明，从一项技术的研
究到最终成为有赢利的产品，失败的可能性高达90％以上。可以说，正是铱星计划的美丽，才注定50多亿美元的付之东流。这也许就是通常意义上美的悲剧性吧！ 反观成功的高科技企业，会发现截然不同的情况。比如世界上第一个互联网上的搜索引擎YAHOO，当杨至远在构思、开发YAHOO时，并没有风险投资，只有在产品拿出来并在小范围使用后，才有人根据网络发展的速度、该产品的市场前景对其注入风险资金。考查互联网的企业，尽管不一定赢利，但一定已占有市场，其产品（主要是服务）的销售呈快速增长趋势，这时才是风险资本介入的最佳时机。
3、 破产的原因初探 无论从何种角度，铱星的破产，必然引起全球广泛的议论。一般认为，它的破产原因是多方面的。
1、技术选择失误--过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；
2、市场定位错误--价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；
3、外界压力下不得不匆匆投入商用，导致不良的服务； 4、销售渠道不畅导致用户数量的损失；
5、全球开放的通信市场远未形成，造成铱星公司在开拓全球市场时力不从心。 事实上，挑铱星的毛病很容易。 第一，"铱星"手机售价为每部8000美元（相当国内一辆汽车的价格），少也要4000～5000美元，而通话费更高得惊人。在中国大陆，1999年中"铱星"手机对地面固定和移动电话的国内通话费为9、8元人民币／每分钟，国际通话费为27、4元人民币／每分钟，因此用户数量增长缓慢，在北京只卖出200部铱星手机，全国也只卖出900部。它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，而根据铱星方面的预计，初期仅在中国市场就要做到10万用户。 第二，铱星手机又重又笨，重达1磅，与现在的普通手机相比蠢头蠢脑。
第三，性能也不尽如人意，其通话的可靠性和清晰度也比较差，在室内和车内都不能通话。最要命的是"铱星"系统的数据传输速率仅有2、4Kbit／秒，所以除了通话外，现只能传送简短的电子邮件或慢速的传真，无法满足目前互联网的需求。
然而，任何一个产品都有一个发展的过程，产品的性能在发展中不断完善。一个企业也面临同样的过程，所以，对铱星公司及其铱星手机的责难未必就能站住脚。应当从公众投资的角度，从知识经济、网络经济的大背景下对一个大型企业，尤其是高科技、高风险的企业从理念、生成、壮大的一般性原则分析铱星的成与败。
4、摩尔定律与铱星的市场定位 70年代末，移动电话刚出现时，发明这项技术的贝尔实验室根据自己进行的一项市场研究预计，到2000年移动电话用户最多只有80万。相信在1991年铱星计划实施时，展望铱星手机赢利前景时并没有想到移动电话可以发展到今天的地步，但经过10多年的飞速发展，传统移动电话已全面普及。据美国电子产品市场信息公司统计，1998年全球移动电话的销售量达到1、63亿部，比1997年增加了51％，正是GSM蜂窝式移动电话成为铱星系统的致命天敌。摩尔定律原指在IT产业尤其在半导体芯片技术上，每18个月产品性能翻一番，而价格下降一半。事实上，摩尔定律已经从IT产业扩散到其它产业，甚至整个社会的运转速度都受它影响，而影响的程度会各不相同，这也被解释为10倍速理论。在铱星系统的市场定位上，显然对GSM移动电话的发展估计不足，因此，当铱星手机投入市场时，它处在极端的劣势地位，破产已是必然的结局。
在当今社会，作为一个还没投产已注定失败的单一产品无法在中间任何一步停下来，只有研发项目（R＆d）可以随时终止，这就是铱星计划最大的悲哀之处。 5 、归根到底是经济选择技术
铱星系统是卫星移动通信的一个典型代表，是一个趋势。从科学的角度来说是一个大胆的尝试。但它失败的原因应从科研开发、投资、运营等多个方面考虑。 从技术上看，铱星系统采用星际链路，用极地轨道，将77颗星（后改成66颗）在极地汇成一个点，又要避免碰撞，技术太复杂。它又是一个完整的独立网，呼叫、计费、通信管理是直接建立的，不受本地的通信网主权国家的管理。以上原因造成此系统技术风险过大。从投资市场看，当时定位是为白领阶层的国际商务者服务。随着社会的发展，必然会有人使用无缝隙覆盖的手机服务，但因定位在白领以上阶层，市场份额受到影响，收支不能相抵，走向失败也是必然的。
由于前几年全球许多咨询机构无视地面移动通信与卫星移动通信的差别，对卫星移动通信市场盲目乐观，在市场预测时大都以蜂窝网的移动通信用户量的1％～3％作为参照进行预测，在纸上画出了一个"大蛋糕"。 铱星系统的失败首先是市场定位失误。80年代初，开始推出铱星计划时，决策者没有预见到GSM网会有今天的迅猛发展，正式投入运营后用户数量严重不足，根本无法支持系统的正常运转。二是技术虽然先进但不成熟。三是商务运作上的失策。铱星系统没能按承诺及时还款付息和实现股东利益，银行停止贷款、股东撤回投资、股市停盘都对铱星造成致命打击。
铱星系统的失败，是技术专家无视经济规律的结果，归根到底是经济选择技术，而不是技术选择经济。 通过"铱星现象"我们可以吸取一些有益的教训： 一是在科研方面。科研开发一定要和实际需要相结合。另外，应重视技术和现行国家的政治、法律相协调的难度。全球通信牵涉到的法律、主权和规范问题太多了，做起来很难。全球就有一个主控站、一个网管中心，所有计费系统都在美国，主权国家对落地权有很多要求，铱星公司和主权国家协调，花费了很多时间。
二是在投资商方面。作市场调查时要冷静一些，要动态考虑。当时的调研报告称铱星手机将拥有几百万用户，80％在亚洲，亚洲用户的相当一部分又在中国，按这个预期，投资回报是相当高的。可实际运行说明这些调查都不是很客观。说明决策时应把有经验有影响的运营商吸收进去，以免决策脱离实际。
三是运营商首先要搞清楚自己是谁，是搞什么的。搞运营的企业要为老百姓服务。老百姓需要的是高质量、实用的服务，技术不一定很先进。不同的企业，对不同的系统有不同的兴趣。和对手竞争，首先要考虑怎么利用现有的网，定位很重要。运营商选择一个系统时，最好标准是国际上公开的，专利越多的系统，对运营商越不利。运营商在这点上要尽量减少自己的风险。
思考与讨论题:
1.铱星破产的最主要原因是什么？
2.铱星案例对企业的新产品研发有何启示？
案例2 谁说“狗类产品”是命中注定？
从“维他奶”命运的变化看“狗类产品”
狗类产品Ｄｏｇｓ，也称衰退类产品。它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群。这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益。按波士顿矩阵图理论，产品的生命周期是这样的：幼童类→明星类→金牛类→狗头类。对于“狗类产品”的策略是逐步削减，直到退出市场。但实际上，有许多“狗类产品”的经历证明：削减策略并不是该类产品的惟一选择。如果策略得当，“狗类产品”也可再创辉煌。而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。
５０年前，香港人的生活不富裕，营养不良和各种疾病很普遍，人们的日常饮品以豆浆为主。当时，豆浆是以“穷人的牛奶”、“廉价饮品”形象出现的，它以“维他奶”来命名。“维他”来自拉丁文Ｖｉｔａｍｉｎ和Ｖｉｔａｌｉｔｙ，其意为生命、营养、活力等。而舍“浆”取“奶”则来自英语Ｓｏｙａ
ｍｉｌｋ豆奶的概念。可到了７０年代，香港人的生活水平大大提高，营养对一般人并不缺乏，反而担心营养过剩，而标榜“穷人的牛奶”，喝了不就掉价了吗？因此，豆品公司的业务陷入低潮。
７０年代中期，“维他奶”以一种“消闲饮品”形象再度在市场上出现。１９８３年，豆奶公司推出一个电视广告，背景为现代化城市，一群年轻人拿着“维他奶”随着明快的音乐跳舞，并配以“岂止像汽水那么简单”的广告语。８０年代末期，广告又重点突出其亲切、温情的一面。对很多香港人来说，“维他奶”是个人成长过程的一个组成部分，大多数人对其有一种特殊的亲切感和认同感，“维他奶”对香港人如同可口可乐对美国人一样。由此，“维他奶”又开始树立起一个“经典饮品”的形象。在同一时期，“维他奶”以高档“天然饮品”的形象进入美国市场，迎合美国人避免吸收太多的脂肪特别是动物脂肪的需求，价格当然比牛奶高。
不难看出，“维他奶”曾一度成为“狗类产品”（５０年代初的“廉价饮品”、７０年代的“消闲饮品”），但“维他奶”的经营者却不断为其设计了新的消费形象和观念，使其走上了国际舞台，成为国际饮品。这就使我们发现“维他奶”的命运与波士顿矩阵图理论中的“狗类产品”的策略相矛盾。
如何才能寻找并把握狗类产品获得新生的契机、条件和方法?
创造新消费观念
许多产品从表面上看虽进入衰退期，并不是产品本身出了问题，而是人们价值观念、消费观念的变化，认为再消费该商品，有点不合潮流。如果我们换一套思路，宣传新的消费观念，并能引起消费者的共鸣，这些产品又将成为时尚。因为消费者购买的是需要，而产品可以从不同角度满足消费者的不同需要。这就要看厂家能否挖掘出该产品满足消费者某种层次需要的能力。而这些层次的需要往往与某种消费观念、消费时尚相关联。篇头所举“维他奶”的命运即是例证：５０年代的“廉价形象”、７０年代的“休闲形象”、８０年代的“经典形象”、随后的“天然形象”，分别满足不同时期人们的经济、休闲、怀旧、崇尚自然的需要。而本田摩托车刚进入美国市场时，许多美国人对摩托车非常反感，他们把摩托车与黑皮夹克、弹簧刀、犯罪等联系在一起，结果可想而知。经过研究，本田公司耗费巨资发动了一场以“骑上本田摩托车去接你最亲近的人”为主题的广告活动，改变了人们的价值观念，成功地打入美国市场。
产品重新定位
从表面上看，有些产品似乎已经步入衰退期，沦为狗类产品，但如果经营者能摆脱思维定势的束缚，使狗类产品跳出原有的位置，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，结果这些狗类产品可以焕发出第二次青春。
“万宝路”香烟是５０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其他名牌香烟相比，它被看成妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。
不断革新产品
产品是有限的，需求是无限的。一定时期的成功产品，虽然当时能满足消费者的需求，但绝不能停滞不前，而应通过改进产品的性能、质量、式样等措施以吸引新的消费者。如全脂奶粉→脱脂奶粉→母乳化奶粉→婴儿助长奶粉；在电子表上增加计算器、打火机等功能；在电子计算器上增加电话号码记忆、储存功能等等。
铁皮文具盒曾走过一段辉煌的历程，结果被涌现的塑料文具盒挤垮了，后者以不易生锈、色彩鲜明、造型多样等特点而大受青睐。铁皮文具盒为再铸辉煌，随即向豪华、高档、多功能方向发展，甚至外观形象上也与玩具接近，出现了变形金刚盒、汽车文具盒等等。
发现新用途
一种产品通常同设计者的设计思想相关，具有更多的用途和功能，通过扩大产品的使用功能，可使企业的产品重新获得活力。尼龙是杜邦公司在二战前发明的一种重量轻、强度高的材料，当时它被用来制作军用降落伞。大战结束后，对尼龙的大量需求随之停止，尼龙又转向非军事用途，从妇女长筒袜到轮胎芯、地毯、帐篷以及包装材料，通过不断发现尼龙的用途，尼龙成功地延长了生命周期，走出了“狗类产品”的困境。
思考与讨论题：
１．“狗类产品”是处于产品生命周期什么阶段？有何营销学上
的特征？
２．为什么说对“狗类产品”不可全盘否定？
３．“狗类产品”的挽救方法有哪些？
案例3 人要“衣装”，佛要“金装”，恒寿堂产品重“包装”
背景
到98年中期，恒寿堂经过一、二年的前期运作，主力产品的种类基本形成，有金乳钙、鲨鱼肝油、金枪鱼油三大产品，销量呈递增之势。每项产品各有主题电视广告开道，高密度播放，平面媒体紧密配合，投入巨额广告费用全力支持。在上海、江浙大部全面上市，以药口作为出货重点，商场次之。
二、 发现问题
由于广告的强力推动作用，恒寿堂品牌知名度迅速提升，具有传统文化底韵的企业理念逐渐被广大受众所接受。药口、商场的铺货已经不能满足企业的发展需要，产品进入大卖场、联锁超市已经势在必行了。在这个转型的过程中，产品包装所存在的问题逐渐显露出来。
首先，盒装的规格不适合超市、大卖场的货架陈列。由于体积小，陈列在货架上极易被窃，出样难度大，单列面积小，毫无视觉冲击效果，叠列又不稳定，容易倒塌，成为一个非常棘手的问题。
其次，瓶装产品的包装为无色透明瓶体，虽然能很好显现晶莹、透亮的胶囊产品，但容易光照变质氧化，对产品的保存有一定的影响。
再次，各产品包装外观差异太大，没有统一品牌的系列感，对统一宣传、产品推广、产品出样、堆装产生较大难度。使今后不断推出的新产品缺乏统一的视觉规范，而且包装的设计样式明显过时，已不能与恒寿堂品牌形象相协调。产品包装已经到了不得不换的地步。
三、 解决之道
经过企划部门与营销部门相互沟通，决定全面对各产品包装重新定位设计。如何让每个产品既有符合各自的个性形象，又有统一性是首先必须解决的难点。
恒寿堂虽然有一个非常传统的名称，企业理念也是极具中国文化的儒道思想，但生产的产品却是新型现代的保健品。在企业形象的表现上就必须突出这一特点，体现“新古典主义”的风格。
已推出的产品只有三个：金乳钙、鲨鱼肝油和金枪鱼油。虽然在包装上存在种种问题，但经调查发现：每个产品包装上的画面都有一定的认知度：金乳钙是倒牛奶的场景，鲨鱼肝油是条凶猛的鲨鱼，金枪鱼油则是条神采奕奕的金枪鱼。除此之外的印象并不深，所以这也成为考虑如何设计包装的依据。
经过反复推敲，初稿出来了：以椭圆为基本形，结合不同的代表画面为三个产品设计了“产品LOGO”。也就是说为每一个产品设计了一个专用的图形标识，成为它的象征。
金乳钙在显目的中文名称字体下配以英文，并由一个扇形的图形衬托起来，古朴中带有现代感。一个大的主体椭圆形里是幅美丽的画面：一股洁白的牛奶倾倒下来，溅起动人的奶花，背景衬以草原奶牛，一派自然美味。一切体现金乳钙“牛奶钙源，天然之选”的产品精神。
鲨鱼肝油同样是在扇形的衬托下，配以中英文名称，主体的大椭圆里是一片幽深的海，跃起一条凶猛的鲨鱼，定格成一幅强有力的画面，充分的表现出“增加免疫力”的产品特性。
金枪鱼也同样规范在这一风格里，画面是一群充满活力的鱼群，衬托出一条大金枪鱼，活灵活现，“聪明、活力”的产品特色得以很好的体现。
在这统一的设计规范中，今后上市的各种产品，都遵循着这一风格，从而使产品的形象多而不乱，系统化地从视觉的角度进行管理。
包装的外型尺寸决定了产品出样陈列的好坏，什么样的规格才能适合多样性的终端场地呢？经过深入市场的考察发现，商场、超市、大卖场等对产品包装规格的要求基本相同，宜适当大些；药口等对规格的要求宜小些。把握这一点后，把包装的外型尺寸定为两类：一类是针对商场、超市、大卖场，称为普通装。另一类针对药店称为药口装，款式一样，只是尺寸的区别，这样就解决了不同终端的不同要求。
瓶装产品的包装是具有突破性的设计，抛弃了原有的无色透明塑料瓶，针对胶丸易潮、避光、易氧化等不良特性，专利设计了一种新型的“瓶中瓶”包装。采用双层瓶壁，有效地解决了胶丸的保存问题，为延长产品的有效期起到极积的作用。同时，也增加了瓶体的展示面积，为瓶装产品的出样解决了难题。虽然此款瓶装设计产生了较大的市场争议，但这毕竟是瓶装产品的一次包装变革。
产品常规包装的定位设计基础确立，新的产品形象出台了，果然是换然一新。品味得以明鲜提升，出样陈列有了很好的效果，在保健品良莠不齐的包装海洋中，挤身前列。
完成常规包装仅仅是工作进行了一半，接下来就是针对节日市场的节日装礼盒包装了。节日市场是保健品销量的大头，所以节日装的设计就非常重要。
设计思路本着以红色为主色，因为红色是被国人所认同的喜庆色彩，配以五彩祥云作为主体画面，体现“吉祥、恒寿”的美好祝愿，符合老百姓的心理特点。运用光晕的表现手法使画面达到更加丰富的层次效果，“恒寿堂”品牌标志位于画面的视觉中心，强有力地突出了品牌识别形象。
通过集思广益，礼盒命名为“全家福”，集合四种产品，以金乳钙、鲨鱼肝油、金枪鱼油来带动新产品卵磷脂的销售。不但迎合了国人的吉利口彩，为节日市场增添了一道亮丽的风景线，而且企业赢得了可观的销售收入。
这样，针对日常市场的常规包装和针对节日市场的礼盒装定位设计全部完成，新包装早已全面上市。
思考与讨论题:
1. “恒寿堂”品牌是如何利用包装策略的？
2.常见的企业品牌包装策略有哪些？
第九章 定价策略
案例1 休布雷公司的定价策略
休布雷公司在美国伏持加酒的市场中，属于营销出色的企业，他们生产的史密诺夫酒在伏特加酒的市场占有率中达23％。60年代，另一家公司推出了一种新型伏特加酒，其质量不比罗密诺夫酒低，而每瓶酒的价格却比史密诺夫酒低I美元。
按照惯例，休布雷公司面前有三条对策可用：
第一．降低1美元，以保住市场占有率。
第二，维持原价．通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。
第三，维持原价，听任市场占有率降低。
由此看来，不论休布雷采取上述哪种策略，都很被动，似乎将是输定了。
但是，该公司的市场营销人员经过深思熟虑后，却采取了令人们大吃一惊、意想不到的第四种策略。那就是．将史密诺夫酒的价格再提高一美元，同时推出一种与竞争对手的新伏待加价格一样的瑞色加酒和另一种价格更低的波波酒。
思考与讨论题:
1.你对第四种策略怎样评价？
2．休布雷公司定价会使其目标市场策略发生变化吗？
案例2 136手机和139手机的客户群划分
2001年广州市场中国移动公司为消费者提供两种通信服务，
136手机通话时间收费标准为0.6元/分钟，免月租；
139手机通话时间收费标准为0.4元/分钟，月租50元。
问题思考：试问作为广州市消费者应该如何决策？
这对手机服务商有何启示？
分析如下：一般的分析研究会指出，每月应酬多手机费用多的人比如商务人士应使用有月租但每分钟话费低的139手机，应酬少每月手机费用少的人如学生，家庭主妇应选择使用136手机。这样的分析建议固然有道理，但还是有所欠缺，因为这种分析只是停留在定性分析的层面上。其实这个问题完全可以深究，即利用数学建模的方法进行定量分析，以帮助消费者进行精确决策。如下示。
设消费者每月手机费用为y元（为使问题简化，忽略手机接听话费），
每月通话时间为t分钟，据上述已知条件可知
136手机用户每月通话费用：y=0.6t 。。。。。。 ①
139手机用户每月通话费用：y=50+0.4t 。。。。。。 ②
现联立①②方程式可得 t =250 （分钟） ， y=150（元）
由此，我们对消费者的建议是：当消费者月话费小于150元或月通话时间在250分钟以内时，使用136手机较划算。当消费者月话费大于150元或月通话时间在250分钟以上时，使用139手机较划算。
上述分析亦可如下图示：显然，两手机费用曲线的交点E（t =250 ， y=150）正是消费者的决策点。当消费者月话费小于150元时，曲线136手机比139手机要低，即同样数额的费用可通话的时间136手机要比139手机长。而当消费者话费大于150元后，情况刚好相好。
此数学模型的图示显示：136手机的目标顾客群为月话费150元以内的人群，月话费150元以上的人群则为139手机的目标顾客。136手机若每分钟通话费降价，则会使费用曲线向右倾斜，使部分话费超过150元的消费者也加入136的行列，进而达到扩大用户群的目的。这对136手机服务商下一步的市场竞争策略的制定显然有一定的启示。
y(元)
y=50+0.4t
136手机月费用曲线
150
E 139手机月费用曲线
y=0.6t
50
0
t（分钟）
250
此案例告诉我们：在竞争性选择的情况下，消费者完全可以通过货比三家获取自已的最大利益。如何货比三家？数学模型显然是一种进行定量分析的好选择。运用数学模型确实有助于消费者进行令人信服的精确决策。
第十章
分销渠道
案例1 直面渠道“顽症”，娃哈哈集团
如何对窜货进行“围追堵截”
娃哈哈集团2002年的销售收入超过60亿元，成为中国饮料业当之无愧的江湖老大。娃哈哈的每一个产品都没有高的技术含量，不存在技术壁垒，但娃哈哈却步步领先，一枝独秀，为何？这与其牢不可破的分销网络是密切相关的，而分销是企业最难控制和管理的内容，特别是其中的窜货问题，是所有企业面临的共同难题，被称为分销渠道的一个“顽疾”。娃哈哈曾经出现过严重的窜货现象，现在却基本上控制了窜货。那么，娃哈哈是怎样整治分销渠道的这个“顽疾”的呢？其实，从娃哈哈的管理制度上和实际操作中我们可以看出娃哈哈手握着对窜货极具杀伤力的“九把利剑”。
1、实行双赢的联销体制度
娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。经销商交的保证金也很特别，按时结清货款的经销商，公司偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。
2、实行严格的价格管理体系
娃哈哈现在的销售网络构成是公司——特约一级经销商——特约二级经销商——二级经销商——三级经销商——零售终端。如果娃哈哈不实行严格的价格管理体系，由于每个梯度都存在价格空间，这就为重利不重量的经销商窜货提供了条件。特别是如果特约经销商自己做终端，就可获得丰厚的利润。为了从价格体系上控制窜货，保护经销商的利益，娃哈哈实行级差价格体系管理制度。娃哈哈为每一级经销商制定了灵活而又严明的价格，根据区域的不同情况，分别制定了总经销价，一批价，二批价，三批价和零售价，在销售的各个环节上形成严格合理的价差梯度，使每一层次、每一环节的经销商都能通过销售产品取得相应的利润，保证各个环节有序的利益分配，从而在价格上堵住了窜货的源头。
3、建立科学稳固的经销商制度
娃哈哈对经销商的选取和管理十分严格。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，筛出那些缺乏诚意、职业操守差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。娃哈哈虽然执行的是联销体制度，但企业与经销商之间是独立法人关系，所以娃哈哈和联销体的其他成员签订了严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，经销商变被动为主动，积极配合企业的营销政策，不敢贸然窜货。
4、返利+间接激励。
娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作；各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动和自身产品的配备，经常推出各种各样针对经销商的促销政策，以激发其积极性。娃哈哈也有返利激励，但并不是单一的销量返利这样的直接激励，而是采取包括间接激励在内的全面激励措施，与经销商建立了良好的长期稳定的合作伙伴关系，从客情关系上减少了窜货发生的可能性。
5、产品包装区域差别化
在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识是常用的防窜货措施。娃哈哈发往每一个区域的产品都在包装上打上了一个编号，编号和出厂日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，娃哈哈AD钙奶有三款包装在广州的编号是A51216、A51315、A51207。
6、企业控制促销费用
娃哈哈经常开展促销活动，但促销费用完全由娃哈哈自己掌控，从不让经销商和公司营销人员经手操作。
因此，在促销费用管理上，娃哈哈由企业来完全掌控，堵截了企业的营销人员“放水”的可能性，防止了经销商与营销人员联合窜货。
7、注重营销队伍的培养
目前，娃哈哈在全国各地只有2000多销售人员，为什么如此少的销售人员可以帮助公司完成超过60亿元的年销售额？这与娃哈哈注重营销队伍的建设和培养是分不开的。
8、实行严明的奖罚制度
面对窜货行为，娃哈哈有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同内容。娃哈哈在处理窜货上之严格，为业界之罕见。
由此可见，奖罚制度能产生多大效用，关键是看是否严格地执行。娃哈哈公司正是由于在执行上严厉分明，才有效地约束了经销商，防止了窜货。
9、成立反窜货机构
娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。有时，娃哈哈公司总裁宗庆后及其各地的营销经理也经常到市场检查，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻底追查，一律按合同条款严肃处理。
思考与讨论题:
1.请分析企业窜货问题的成因和危害?
2.企业应如何搞好渠道管理工作?
案例2 集团客户营销工作的策略分析
1.集团客户的特点
（1）客户需求复杂且具有可变性，难以把握和预测。
（2）集团客户专业性比较强，信息化产品需要与客户的生产实际紧密结合。
（3）集团客户议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户。要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。
售前准备篇
1.销售观念的转变
在集团产品销售的初级阶段，通过产品差异赢得销售机会、取得营销成功是可能的，但随着竞争的加剧，在电信产品逐渐进入同质时代和微利时代的情况下，集团营销思路必须实现以“技术和产品”为主向以“应用和服务”为主的转变。产品只是一种承载的手段,它所承载的服务理念和服务实质使客户体会到预期甚至超出预期的体验。
2.销售流程的建立
销售目标确定后，接下来应该有一个规范且具有弹性的销售流程。一般而言，由于集团信息化解决方案具有特殊性，单一部门或者单一组织很难完成整个销售过程。如何建立一个高效可靠的销售流程，保证各个部门之间责任明确，接口顺畅，是销售成功的一个重要因素。
以市场为核心，围绕客户需求，充分考虑竞争对手制订标准化销售流程，是我们建议的方式。
（1）以市场为核心，意味着与客户最接近的市场营销部门具有充分的资源调度权利。从发现商业机会、分析商业机会、制订和实施营销策略，直至后续服务跟踪等整个销售全过程，市场部门都有权利调动。以市场为核心并不意味着完全依赖于市场部门，而是指洞悉市场发展变化的情况，依照市场的客观规律进行运作。
（2）围绕客户需求，是指树立客户需求分析专家的形象，在整个销售过程中关注客户需求，但并不拘泥于客户提出的需求。
（3）因为客户不是专家，在很多情况下他们甚至不了解真正需要的是什么。在这种情况下，客户往往会把他们最能够直接体验到的东西当作自己的需求，例如价格、产品的外观等等。因此，引导客户发现真正的需求，甚至培育和管理客户需求是“围绕客户需求”正确的内涵。如果能够做到这一点，相信在满足客户需求的同时，并不给自己增添更多的成本。
（4）销售流程的标准化。建议市场一线根据客户重要程度分为不同等级，一般性模版化的销售工作可以交由较低层次的市场人员根据销售模版完成；较高层次的市场人员具备客户需求发掘和需求管理的能力，能够调动公司内外部各种资源完成重点集团项目的营销，同时完成对模版的调整和改等。这样不同层次、不同流程保证销售工作覆盖到整个集团客户市场。
3.价值链的建立及应用分析
现代企业竞争规则正在发生变化，现代商战不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。 基于这种思考，我们提出通信企业的整体竞争战略，即围绕市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，从组织结构和形态上，在关键环节积累和培育其核心竞争能力，使企业在不确定的市场环境中超越竞争对手以获得持续竞争优势。
4.销售队伍及管理办法的建立
（1）团队管理模式的建立
集团销售工作面对的客户具有多样性，且分处不同层次，客户需求的深入程度也各不相同，因此，建立一种多层次、多覆盖面、不同工作重点的团队管理模式非常重要。
对于重要性强、个性化需求较多的客户，可以由层次较高的人员提供服务。 更大一部分的人员必须将精力集中在标准化解决方案的推广和营销上。这样就使整个销售团队的工作既有分工又有协作，既有不同的工作重点又形成了一个有机的整体。
售中篇
1.销售过程需要注意事项
（1）树立以服务为主题的观念
服务是一个全方位的整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花10%的价钱来购买服务好的同质产品。对厂商而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为厂商赢得更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。
（2）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素
使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没有意识到对他来说最重要的是什么。
因此，“学会听懂客户的话”是集团客户营销一项重要的要求。例如，客户经常会抱怨，价格太高了。客户在乎的真的是价格吗？事实上，大部分集团客户对价格的敏感度是比较低的。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客户能够承受一定的价格差异。
（3）按客户类型细分，“投其所好”，列一张客户需求优先次序表
集团客户信息化需求千差万别。即使是最普通的语音通话，也会有指挥调度功能、会议电话功能等个性化需求。对客户进行调研，深入把握客户行业特征，是集团客户信息化工作成功的先决条件。
（4）客户需求研究，超出客户预期
最后就是做好售后跟进和售后服务工作。
集团销售是一个系统工程，其中涉及了非常多的精细化工作。只有不断完善和优化整个结构中的工作，才能构建一个优秀的销售系统，最终很好地完成销售目标。
思考与讨论题:
1. 集团客户营销工作有何特点和注意事项?
2.如何才能搞好集团客户营销工作?
案例3 千万猪头一张脸——金三元扒猪脸如何“五连一锁”
科技工作者沈青，退休后开始在猪头上作文章，发明了中国首例专利菜肴——“扒猪脸”。这道菜使用现代化的加工设备，对猪头
进行标准化加工，打破了传统中餐做菜要靠专业厨师的概念，在中国餐饮界引起轰动。发明 这道专利菜后，沈青在北京三元桥附近开了家名叫“金三元”的酒家，以“扒猪脸”为主打 菜，又开始进行连锁（特许连锁）经营，几年之后，他的具有独创性的连锁经营理论的知名 度甚至超过了他的专利菜“扒猪脸”，这就是他经过长时间实践总结出来的“五连一锁”的特 许经营理论，2000年底，这套特许经营理论被权威部门评定为具有3500万的无形资产。在 “五连一锁”理论的指导下，目前“金三元”的全国加盟连锁店已有23家，除了有两家加盟
店因主观原因造成亏损外，其他店都是盈利店。
一 标准化：
中餐的特点是“一店一味，一人一味”，不同的店，不同的厨师在不同时间做出来的菜肴味道是不一样的，这就是中餐不能采用“特许经营”迅速发展的关键所在。全球著名快餐品牌“麦当劳”、“肯德基”之所以能够迅速发展，主要靠的就是产品的标准化，在标准的严格要求下，全世界的各家分店所出售产品的味道全部是一样的。扒猪脸未经改造发明以前是一道民间菜，做法各地不一，沈青研究了所有的“扒猪脸”后，总结发明了一整套制作最美味“扒猪脸”的方法。并将所有过程标准化，“扒猪脸”的制作要经过选料、清洗、喷烤、洗泡、酱制等十二道关，时间需要十多个小时。沈青就将所有的程序及所需要时间，按标准设计好，再用指定工厂生产的设备进行加工，所有产品进入酱罐后，只要开动按钮就可以完全自动运行。可以说，沈青的专利菜肴的核心就是标准化。
“金三元酒家”的发展同中国特许经营的发展几乎同步，沈青认为特许经营的本质是“共同发展”而不是“单独发展”。
“当时每天全国各地都有几十个人希望加盟金三元，每次特许经营展会希望加盟者都将摊位挤得里三层外三层，但我选择加盟者是非常慎重的，第一要对餐饮有所了解，第二要是那种能够接受先进理念的人，第三要有一定经济实力。总的来说，我所选择的加盟者，要有一定的成功把握才行。否则，加盟者越多，对品牌的负效应就越大，中国企业总长不大，就是因为具有这种急功近利的心态。”
1997年到1999年是金三元的连锁发展的摸索阶段，其间走了许多弯路，比如走过单靠特色连锁之路，之后发现不是锁不紧，就是加盟企业发展缓慢。经过多年实践，沈青总结出了连锁经营的“五连一锁”理论，认为连锁的关系应该是：连名牌→连标准→连特色→连创新→
连管理→最后锁上这五个环节。
二 连名牌：
仅仅连名牌产品是不够的，还要连名牌企业。
发达国家已经历了“创品牌、经营品牌、买卖品牌”发展的三部曲，利用名牌效应，带来高额利润，使名牌的价值几倍、几十倍、甚至成百上千倍地增长。因此经营名牌实际上是一种资本运营。
金三元酒家在创名牌方面有过失败的教训。1996年将扒猪脸产品申报我国菜肴第一个专利，在我国餐饮历史上被称为具有划时代意义的事情，国内外媒体纷纷报道，香港几家报纸用整版或半版的篇幅用“扒猪脸挑战北京烤鸭”为题热炒，一时使扒猪脸成为“热点话题”。当时金三元以为名牌已经产生，就开始了各种形式的扩张经营活动。经销、代销、专营、特许专营等很多方式都被采用，经过一年的实践，发现这种方式并不理想，已经作为特许经营的餐馆有70％保持，30％松散，坚持下来的虽比较稳定，但发展规模却很慢。
有了这些教训，沈青开始总结经验，发现在对外战略扩张时没有把金三元的整体文化、企业形象、商标、商号及其他菜肴的技术、企业CIS战略和企业ISO9000质量保证体系等企业的一切无形资产，整体对外扩张。金三元产品的品牌知名度很高，但它不等于名牌，它仅仅是一道特色菜肴、特殊加工技术，它覆盖不了饭店的整体形象。在经过反思之后，沈青认识到发展名牌是一项系统工程，在扩张品牌的时候，要把创名牌经营名牌的理念与之结合起来，才能实现真正意义上的连锁经营。在加盟连锁过程中，加盟者一切按金三元的模式进行经营，从专利菜扒猪脸和其他各种特色菜、员工培训、商标商号到企业标识、CIS管理到员工手册，全部要求做到与总店相同，实现连产品的同时连名牌。按此经营方式成功的例子如黑龙江大庆的一家特许加盟连锁店，面积不到200平方米，每天营业额就达到一万元左右，每月销售额就等于十几个特许专营店（特许专营店是专营特色产品，其他不引进）的总销售量。从二者对比来看，显然仅仅连产品是不够的，必须要连名牌企业。金三元是个名牌企业，它隐含的附加值是这些年不断努力、不断积累的结果。这些附加值不仅包括专利产品“扒猪脸”，还有2000年被北京市质量管理协会授予的“用户满意产品”和“用户满意服务单位” 称号；2000年6月又被北京市授予“全面推进质量管理20年”先进单位和先进个人称号；金三元的楹联文化、企业文化（长期举办的金三元之夜）、电脑健康营养咨询等各类活动在全国餐饮界中都处于领先地位；这些附加值加起来就是无形资产，是名牌经营的关键。
沈青总结的名牌公式如下：
（A＋B＋C＋E）×F＝M
A代表老人，B代表孩子，C代表名人，E代表外国人，F代表经常，M代表名牌。“名人吃”为企业品牌创造口碑，这需要在特色上下功夫，“老人吃”，“孩子吃”，“洋人吃”是为企业的品牌创立奠定基础，这需要在产品的口味和质量稳定上下功夫；“经常吃”则是对企业品牌的最后确立，要在产品规模上下功夫。
三 连标准：
金三元的标准化是长时间经过反复实践逐渐发展起来的。从内到外，由表及里乃至一切方面都要求标准化：选址、消费层分析、贩卖程序与动作程序、商品组合、票据表格、CI 设计、卡通形象、广告内容、店头设计、色彩运用、建材选用、总体格局……从品种到服务，直到价格管理制度都要做到标准化。
金三元的核心产品扒猪脸是标准化产品，对于金三元的其他菜品的制作也强调标准化，所有的菜品有长、短、方、圆、细、香、薄、甜的八字经，制作有计量、计时、火候的标准。原料使用也有严格规定：用的水是银狐水，是由北京房山银狐洞矿泉水厂提供的；用的肉是华都肉，由北京华都肉食品公司从每天屠宰的猪肉中精选出三分之一的合格品；蔬菜等物均为绿色食品，玉米是美国玉米，煎饼是太阳神牌的，馇子（一种东北产粗粮）是吉林省四平市犁树县指定地域生产的苞米。把好原料这一关，为金三元菜品制作的标准化奠定了基础。 标准化，就是淡化厨师个人技艺，专利菜猪扒脸的制作经过简单培训后，谁都可以操作。沈青说：“中餐标准化目标就是要让机器代替厨师，这样才能保持菜品口味的统一性。”
目前在国内的任何一个地方吃到的金三元“扒猪脸”都是一个口味。
口味有单一味和复合味之分，通常菜肴的制作都是复合味，根据菜肴的特点金三元酒家将口味定型为鱼香味、荔枝味、家常味、甜酸味、咸鲜味、酸辣味等标准口味，配以固定的调料，同时还制定了排骨汁等固定配料的制作标准，如炸茄合的脆浆都有统一的标准口味。 在餐厅厨房也有标准，为了提高效率，稳定产品的规格、质量、有效控制原料的成本和劳动力成本，金三元对厨房操作也制定了标准，如专设一个集中加工处，负责所有经营品种的加工配份、把原料加工成可以直接烹调的半成品，并按产品的规格配成分，然后进行冷藏，随时供厨师烹调时领用。各个厨房根据自己厨房的需求向配送处订取半成品，烹调后供应各自的餐厅。这样就节省了各个分厨房的劳动力，又使产品能有统一标准。同时领取半成品是有凭证的，可以根据领取的份数与餐厅销售的份数进行比较，从而能及时知道是否耗损，加强了对原材料成本的控制。
金三元有近千条标准，它的“扒猪脸”标准是经过黑龙江商学院教授们帮助制定的。它的员工手册和CIS以及服务标准也是请大学教授帮助制定的。它的ISO9000质量认证体系，是在中国质量认证委员会统一指导下进行的。市场经济发展到今天，经济的全球化、国际化、一体化即将到来，没有统一性、一致性、标准化的连锁是根本连不起来的。
四 连特色：
许多“特”字综合在一起就会产生价值。
金三元的特色原则是“不求其全，但求其特”，特色应该是“人无我有，人有我早，人早我好，人好我转”。
特色要体现在多方面，如在产品品种上、服务上、文化上。金三元的产品特色是：“扒猪脸”，特就特在从菜品的加工上它是全国首例申请专利，它不是厨师做的，而是由专业化、规模化、产业化加工的。吃法上的特色是：菜品的吃法上不是单一吃，而是用煎饼和其他几种菜卷在一起吃。另外，吃的时候带着帽子吃（扒猪脸纸帽），带上手套吃（一次性手套）。
金三元的文化特色也较有特点，酒家的每个楼层都设有报刊角，有各种当天的报纸，酒家的灯箱专门介绍酒家的特色菜和一些名人在扒猪脸用餐的照片。在金三元还有全国第一个营养健康咨询系统，可根据检测的情况向顾客提供营养配餐建议。
五 连创新：
金三元的创新举例如下：
产品：“扒猪脸”真空包装、开发出十三道名菜，创新出猪首宴、创新黄金计划（玉米开发）、创新出空心肠快餐、鸡系列产品等。
设备：“扒猪脸”加工生产线，开始时仅仅实现按工序工艺标准化，逐渐在实践中改造成用热电偶数字显示的半自动化。经过一年的使用，最近又将其改造成用国外温度控制器、传感器，用电动调节阀控制的全自动智能控制系统。
管理：在电脑管理上，金三元在短短的几年时间里经历了几次更新和创新。1996年采用电脑收款机，1997年改造成科利华餐饮软件系统；1998年又在此基础上实现总店与分店，总店与财务、厨房、人员管理、物资管理的联网。经过金三元的不断更新改造，使金三元电脑管理在国内餐饮行业中处于领先位置。
六 连管理：
金三元酒家于1998年采用了CIS战略，并且正在试点ISO9001国际质量认证体系。金三元在餐饮业管理上独具一格的是它在几年中通过对电脑的更新换代，率先全面地采用了 CSC餐饮营业管理系统。这个系统包括：经理决策、营业管理、库房管理、人事管理、财务管理、办公管理。在营业管理这个核心部分又包括营业设置、营业准备、营业台、宴会预计、常客管理、营业分析等。通过采用电脑管理实现了科学化和规范化。
金三元通过采用CSC餐饮营业管理系统，收到了四个方面的效果：一、电脑的应用增加了服务员的积极性，从而提高了服务质量；二、调动了厨师开发新菜的积极性；三、对收银员的要求严了，对顾客的透明度高了；四、金三元的管理层实行了数据化管理。金三元每季度、每月都对各层管理人员下达营业指标。如：销售指标、成本指标、物料消耗的比例以及事故率……等等。通过电脑所提供的数据进行考核和奖惩，从而提高了管理的科学性。
七 锁：锁秘方、锁温度测控系统。
综合上述五连，其比例的划分是名牌占30％，标准占30％，特色、创新各占10％，管理占20％，实现了五连，使各连锁店取得良好的经济效益。五连是根本，但光连不锁也是不行的。锁不住随时有松锁的危险。那么，怎样实现锁住，锁得紧呢？
金三元的连锁之所以启动得很晚，其重要原因就是因为他要把锁研究好，在锁没有研究好之前不能急于搞连锁。金三元“扒猪脸”的加工工艺是一项发明专利，它的工艺方法在连锁分店启动经营到一定规模，总店会将这套工艺方法提供给加盟连锁分店。但是秘方是不会交给加盟连锁店的。这个秘方就是金三元的锁，它的秘密分成两部分。
一部分是酱制配方，由这个配方通过总店在指定的药厂加工出配料袋，这种配料袋是金三元扒猪脸加工的秘密武器。配方锁在保险柜里，只有总经理一个人可以开锁。
另一部分是温度测控系统。这部分系统是对扒猪脸加工的温度、火力、时间实现自动控制，采用智能化管理，其中加工时间的长短、温度的高低、火力的大小，完全不用人去控制，全部实现自动化，从根本上保证了扒猪脸的稳定性和统一性。这套系统中的主要元器件是进口的，质量稳定性得到了保证，控制系统中的设定值是死的，不能任意改动。了解设定值的只有总经理一人。各加盟分店一般有两套设备，一套运行，一套备用，出现故障时，另一套投入使用，维修调试或开锁时必有总经理到场。
思考与讨论题:
1.简述金三元“扒猪脸”连锁经营的要点?
2.
金三元“扒猪脸”今后经营中应注意什么事项?
案例4 路漫漫其修远兮，安利（中国）直销路上的十年探索
2004年，安利(中国)的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1／3。2.2亿美元的投资，造就了眼前这座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、160余种产品、150多家直销店铺，以及4500名员工和18万销售代表。
回首中国十年，这一家族企业现在的两位合伙人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生称之为“焕发勃勃生机”，而郑李锦芬在祝辞中，亦不讳言“心中充盈着喜悦和自豪”。
1998年4月21日，中国政府颁布传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，一停3个月，每月损失1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20%；影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中，当年销售额滑落至3.2亿元……
1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利(中国)成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。
此前，郑李锦芬成功应对了“退货风波”。1997年夏，北京、广州、上海等城市出现一些人，挨家挨户收购安利产品的空瓶，然后带上自制的安利购货单据，到安利经销处要求退货。
这是美国式的退货保障制度(即许诺消费者使用产品不满意可以随时退货)移植中国初期的水土不服。很多人将产品用完后前来退货，其中有相当一部分是上述收瓶子的而非真正的用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。”郑李锦芬说。新的退货制度实施后，安利(中国)目前公布的退货率是0.5%。
直销所设计的激励制度确实是一个带着美国梦的东西，但要知道，在商业社会任何一种模式下，都不可能根除“欺诈”这两个字，为什么在看到那些不好的、骗人的传销案件的时候，不去看一看、报道那些普普通通的，不为人知的，因为直销而改变了生活态度和质量的人呢？我就是想说，用平常心去看待这些事情。人性会让我们自己作出挑选的，觉得哪些是对自己、对企业和对社会发展是最适宜的。安利也不能把自己的价值观全部从美国照搬，同样是提供优秀产品，提供多劳多得的从业机会，但是具体营销方式一定要和当地配套。
当然，直销员的队伍是要管理的，所以我们建立了安利培训中心。我们有八级处分制度，如果直销人员犯规，我们会处理的。
激励，是要追求成功，但是建立在道德规范和商业规则之下的成功。营销人员不是公司的职员，他们没有固定的上班时间，主要依靠自发性的努力，要订立自我奋斗的目标。关键看是如何引导，不是魔鬼式的培训，不是歪门邪道。在安利培训中心，我们告诉营销人员追求成功要了解什么，除了企业知识、产品知识、营销技巧，也有道德规范，那些原来没有接触过营销的人是有收获的，我们也不喜欢那种喋喋不休、着了魔似的、亢奋的推销员。
安利是一家有着深厚文化底蕴的企业，轻易不会言败，不会放弃的。1998年跟理查·狄维士通电话的时候，创办人就说we will persist(我们要坚持)，一定要配合政府的要求找到一个发展空间。这是安利的一种winning spirit(制胜灵魂)，坚持是一种文化。把真实情况向政府反映，据理力争，美国总部非常支持我。这是一个企业的价值观！
我希望是这两点有说服力，一是直销在全球这么多国家都能成功融入，证明它确实是传统销售渠道之外的一种有效补充，这是历史证明了的。它能够更快速地使商品流向终端消费者手中，方式更灵活，这是值得深入研究的，规范好了，对中国的市场经济是有好处的。还有一点，就是增加就业机会，现在提出构建和谐社会，安利确实在这方面有所贡献。不是简单的工作机会，直销人员与安利联在一起，改善生活，实现人生价值。
《新民周刊》：我这里有一些数据，安利现在在全国有150个直销店铺，18万的销售人员，4500位正式员工，店铺销售占到总销售额的三分之二。这是否说明，在中国，店铺销售还是最可靠、最能被市场接受的模式？
郑李锦芬：我这里有最真实的数据：安利店铺销售给非营销人员的大概占到总量的三分之一；销售给营销人员的大概是三分之二，而这部分又有约三分之二是营销人员再销售给消费者的，剩下的三分之一属于营销人员自用。也就是说，直销员依然是安利最重要的一支销售力量。
店铺是个多功能的中心，它兼经销、服务站、提货点、展示中心、培训会议中心多种功能，同时也是对外的窗口。购货的营销人员都是以消费者的身份来购买的，这就是你看到的数据。也有相当一部分人为了享受推销员的折扣价才成为营销人员的，他们从来不推销的。
《新民周刊》：针对安利在直销立法这一问题上表现出来的耐心、细致、执著和坚持，外界有一种说法，“安利是政府公关比较强的公司”。直销的核心竞争力，应该是建立在多层次而非单一层次的销售上，但主管部门在这一点上至今很明确：推销人员只能靠自己销售产品的数量计提报酬，靠“拉人头”或从发展的下线的销售业绩中提成的做法都是违法的。安利对此，如何应对？
郑李锦芬：应该是有进有退，不是进退失据。政府公关也不是我们事先设计的，而是随着十年的风风雨雨一步步走出来的。多层／单层／金字塔，这些概念令人混淆。我们是认真的投资者，聘用了大批的员工，我们要生存下去。我们要大量地去解释作为转型企业，我们的方式与海外不一样，与诈骗更不一样，我们经历了五次停业六次整改，最长一次是18个月停止接受营销人员加入，最大的改动就是以个人业绩计酬，就是营销人员都是按个人业绩计酬；经销商不是自然人身份，是用其他的方式计酬。我们要不停地去与各界沟通，凭实力获得别人的尊重和支持。
直销立法不一定要围绕着单层次、多层次来做文章，中国有自己的国情和特色。单层次销售，或者说根据个人业绩计酬在海外已经不是主流了，因为这对推销员来说，是没有足够吸引力和发展前途的。以团队业绩计酬，是商品经济的自然的发展规律，单层次已经被历史发展所淘汰。
思考与讨论题:
从安利中国公司老总的谈话中你发现安利公司的直销
有什么特点?这与其成功有何关联?
2.安利模式有什么优缺点?
第十一章 促销策略
案例1 推销员的八大通病
几乎每个企业都有20％—30％的推销员属业绩不佳者。造成这些推销员业绩低迷的原因是多方面的，但从主观角度看，业绩不佳的推销员都有以下通病:
1．手中拥有的潜在客户数量不多。
优秀推销员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量、如原一平拥有2800O名顾客。与此相反，业绩不佳的推销员手中拥有的客户数目寥寥无几。研究表明，业绩不佳的推销员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个；
(1)不知道到哪里去开发潜在客户；
(2)没有识别出谁是潜在客户；
(3)懒得开发潜在客户。
只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为，现有顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15％—25％的速度递减。这样，推销员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4—7年后，推销员手中的客户数量就会变成零。
潜在顾客少的推销员常犯的另一项错误是，无接对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往认为“只有自己最清楚自己的顾客”，如一位老推销员告诉新推销员：
“ x公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没有用。”
“ x x公司的董事长非常顽固。 ”
但是那位新推销员抱着姑且一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由推销员个人的偏见所造成的失败例子很多。
2．抱怨、借口特别多。
业绩不佳的推销员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到的抱怨、借口如：
“这是我们公司的政策不对。”
“我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手。”
“ x厂家的价格比我们的更低。”
“这个顾客不识货。”等等。
推销员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设性的考虑，如：
“这样做可能打动顾客。”
“还有什么更好的方法?”
此外，有些推销员的借口是：
“我不知道该怎么办?“完了，完了!”“一点也没有希望了!”等。
这些推销员面对失败时，情绪低沉，态度消极、脑子中充满失败的观念。事实上当人们面临真正的困难时，通常是连话都说不出来的；如果还能够找些借口为自己辩解的话，这表示还没有完全发挥出自己的能力。推销员对自己该做的事没有做好，或者，无法确信自己应该怎么做，而随口说些不满的话，这只不过显示出自己的幼稚无能罢了。真正优秀的推销员绝对不会抱怨，找借口，因为自尊心绝对不会允许他们如此做。
3．依赖心十分强烈。
业绩不佳的推销员， 总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等，而且经常拿别家公司作比较，“ x x公司底薪有多高”、“x公司福利有多好”。有这种倾向的人，是没有资格成为一名优秀推销员的。
推销员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己；如果希望获得高收入的话，就必须凭自己的本事去赚。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想法偷懒，这种人是绝对无法成为优秀推销员的。真正优秀的推销员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地要求公司为自己做些什么。
4．对推销工作没有自豪感。
优秀推销员对自己的工作都感到非常的骄傲，他们把推销工作当作一项事业来奋斗。业绩低迷的推销员却有一种自卑感，他们认为推销是求人办事，因此，对待顾客的态度十分卑屈，运用“乞求”式的方法去推销。缺乏自信的推销员，如何能取得良好业绩?想要向顾客推销出更多的产品，推销员至少必须要有一份自傲一一你能够告诉顾客他所不知道的事清。
5．不遵守诺言。
一些推销员虽然能说善道，但业绩却不佳，他们有一个共同的缺点，就是“不遵守诺言”，昨天答应顾客的事，今天就忘记了。
“明天上午10点钟，我去拜访您。”但到了10点钟，推销员却毫无踪影。这种推销员极容易给顾客留下坏印象。结果，顾客一个一个离推销员而去。
推销员最重要的是讲究信用，而获得顾客信任的最有力的武器便是遵守诺言。如一些推销员当顾客要求看样品时，通常都是满口答应下来，但是，到时候却忘得一干二净。如果顾客当时只是随口提出来的要求，而你下一次真的送给对方的话，顾客一定会非常地高兴，相反地，也许就会因为疏忽了这个小节，而失去了交易机会。
通常，人们所犯的过失很少是有意的。如果推销员具有较高的警觉性，即使一个小小的诺言也能遵守，这才是最佳的服务。
6．容易与顾客产生问题
无法遵守诺言的推销员，与顾客之间当然容易发生问题。—些推销员急于与顾客成交，结果，自己无法做到的事情，也答应下来，这是一种欺骗顾客的行为。例如，推销员告诉顾客，我们随时提供售后服务，但当顾客要求提供服务时，推销员却应付、搪塞。结果，顾客不满意，到处宣传“ x公司服务不好，推销员不可靠”，这样一来，不但推销员失去了信用，连带公司也失去了信用。
优秀推销员与顾客之间也会发生问题。但是，当顾客发生误会，或者商品有问题而引起顾客不满时，他们却能够迅速地给予顾客满意的解决方法，这样，反而容易获得顾客的信赖。记住，当与顾客谈生意的时候。最重要的是让对方感觉出自己的诚意。
总而言之，优秀推销员和失败推销员的差别在于，前者能够避免问题的发生，即使已经造成了问题，也绝对不会推逐责任。
7．半途而废。
业绩不佳的推销员的毛病是容易气馁。如，推销员面临工作低潮的时候，只要坚持到最后一分钟，相信一定能够突破困境，但一些推销员很愚昧，虽然已挣扎到光明的前一步了，却浑然不知，最后还是放弃曾经作过的努力，徒劳无功。一些推销员往往是在最后的关头，沉不住气，放弃了，从而功亏一匮。推销成功最需要的是坚持到底的信念。
推销是一场马拉松赛跑，仅凭一时的冲动，是无法成功的。决不放弃成功的信念，并坚持不懈地追求下去，才能达到目的。
8．对顾客关心不够。
一流饭店里的服务员，对顾客的关心可说是无微不至。当顾客需要服务时，不用顾客开口，他们就主动提供服务；当顾客不需要服务时，他们绝对不去打扰顾客。然而，一些三流饭店的服务员则是，当顾客不需要服务时，他们在一旁碍手碍脚；而当顾客需要服务时，必须三请四催的。
一些推销员也是一样的，在顾客忙碌时，他们再三打扰顾客，而当顾客需要服务时，他们则杳如黄鹤。推销成功的关键在于推销员能否抓住顾客心。顾客爱好、性格不同，有忙碌也有闲暇的时候，也有开心也有沮丧的时候。因此，如果不善于察颜观色的话，生意一定无能成交。推销员既要了解顾客的微妙心理，也要善于选择恰当的时机采取行动。这就需要对顾客的情况了如指掌，那些不关心顾客的推销员，是无法把握和创造机会的。
思考与讨论题:
1.你认为本案例的这些总结客观吗?有没遗漏的地方?
2.结合你本人,你有上述问题吗?该如何改正?
案例2传统促销显神威，淡季销售创奇迹
M公司华东区域办事处业务员小何，近日一直愁眉不展，原因很简单，他从公司总部来到这个办事处担任销售业务员以来已经有2个月了，但他分管的农村市场，其产品的销售业绩一直没有大的突破，区域经理已经几次暗示过他了，如果下个月再没有业绩，只能炒他鱿鱼了。
小何本来一直在总公司的涂装车间里做一个小班长，因为每天重复做同一件工作，使他感觉非常郁闷，一直想有所作为的小何，觉得自己应该有所改变，所以向车间主任提出申请，要求调到营销中心去市场一线做销售员。调任申请书写得非常诚恳和豪情，很快赢得了营销部门的重视，小何几乎不费什么周折，就到了销售部，在接受了短期的销售业务技能培训后，很快被派到了华东地区的浙江省办事处，区域经理安排小何分管S县的销售业务。
S县，是处于浙江省腹地的一个小县，全县两万多户家庭的85%是农村户口，是个典型的农村市场。M冰箱由于进入这个市场比较早，所以销售业绩一直领先于其他竞争对手，全县的民房、围墙乃至猪栏，都刷上了M冰箱的广告，树杆和电线杆上，也挂着M产品的横幅广告标语，可以说，S县已经成了M品牌非常牢固的一个阵地。但今年由于进入的竞品日渐增多，而且竞争对手在这里的争夺架势越来越明显，所以M冰箱的销售出现衰退。时间已经进入了第四个季度，但销售任务只完成了二分之一。小何就是在这样的情况下被派到这里来的，两个多月来他一直在全县各乡镇东跑西颠，但由于正处于年底，是冰箱销售的淡季，各乡镇零售商的货都很难动销。
小何与经销商张老板商量了多次，想搞一次全县范围的促销活动，以改变这种被动状态，想了不少促销点子，不是实操性不强就是促销投入太大不合算，所以都被区域经理枪毙了！小何非常痛苦。
从L镇回到宿舍，小何已是疲惫不堪，连晚饭也不想吃，就倒在床上睡了过去。睡梦中，他回到了自己的安徽农村老家，在老家，小何有一个爱慕的女朋友阿芳，但由于她父母开出了5万元的彩礼，使他一直无法与小芳建立正式的爱情关系，5万啊，他小何不吃不喝，也得需要5、6年的时间才能攒够这笔钱啊，问题是阿方她爸根本不可能让自己的女儿苦苦等他五六年啊。为此，小何一直坚持着买福利彩票，期望着自己能中个彩票大奖，这样一切问题就迎忍而解。这样想着想着，突然一声汽车喇叭声，把他从睡梦中惊醒了。
突发的奇想
小何独自坐在宿舍的床上，惆怅地看着窗外黑漆漆的天空，心里若有所思……突然，他眼睛一亮，似乎想起了什么，立刻拿起手机，拨通了区域经理的电话。
小何：经理你好。
经理：什么事，这么晚打电话给我？
小何：我想到一个促销办法。
经理：什么办法？
小何：我们用摸彩的方式进行促销！
经理：摸彩？
小何：对，就是将优惠券折叠好以后混在空白纸一起，让村民摸奖。
经理：……
小何：摸彩采取差额制，即100个人里只能有30或者50个人能抽中，抽中者，可以凭此券，到指定商店购买某款冰箱，并且享受300元的折扣优惠。
经理：哦……你赶快写一个详细的执行方案，明天交给我！
小何：OK！
小何立刻起床，拿出纸和笔，开始写了起来。
第二天一上班，小何就将写好的促销方案交给了经理。
这是你写的？区域经理有点不敢相信。
是的，小何腼腆的说，他以为又要被经理枪毙了，所以心理特别紧张，他希望经理能批准他的方案，不管怎么样，如果这次活动能够实施，起码他小何可以凭这次活动打破零的记录，小何对这次活动尽管没有十足的把握，但绝不会一无所获算，说到底，小何也不是个贪得无厌的人。
原来，小何在回忆梦中的情景时，想起了彩票，并为自己如此这般地痴迷彩票觉得不可思议，转而一想，为何不利用彩票模式进行冰箱的促销呢？小何出身农村，非常清楚，摸彩，是农村常见的一种公平的分配方式，而且历史悠久，大家都能接受，所以他觉得可以利用这样一种传统的模式，做一次促销活动，以改变目前的被动状况。
出乎意外的是，区域经理非常爽快地同意了他的方案，还对小何大加赞赏了一番，然后吩咐小何，尽快将方案与经销商沟通，共同商定活动实施日期，同时由他与公司总部取得联系，并协调好促销产品的调配问题。
方案的准备
小何得到批准，便开始执行起他的促销活动方案。
小何的方案是这样的，将公司的X款冰箱做为本此促销的特价机，在原基础上下降300元利润，让给消费者，而经销商和零售的损失由公司总部予以补偿50%，另50%在年终返利中予以体现。
首先，小何让经销商召集全县零售商，召开了一次全县零售商会议，会上由小何宣读了促销活动的各项规则和关本次活动的执行要领以要求零售商配合的注意事项；其次，小何委托一家广告制作公司，专门印刷了一批有编号的优惠券，同时制作了10幅促销活动的广告横幅。总公司的市场部为配合本次促销活动也帮助设计了促销活动的海报和宣传单。
一切准备妥当以后，小何又以厂家的身份，专程拜访了全县各个乡镇的干部，尤其是村长一级的干部，将M公司对农民兄弟的诚意以及活动的具体操作方法，互相交了底。
按照方案，小何首先选定了盘龙镇的小王庄作为试点，原因是这个村庄的人口比较多，而且很快就要年终分配了，同时，小何跟小王庄经济收入较比其他村庄的收入要高一点。
在广告公司的配合下，小何在小王庄的村路口、学校围墙以及打谷场上，都张贴了从满喜庆色彩的漂亮促销海报和广告横幅，红红绿绿，一时，小王庄到处呈现出一派过年前的喜庆氛围之中。
意外的成功
1999年1月18日，S县的小王庄正在召开全体村民会议，会议的主要议题是村民最为关心的大事，即今年的年终分配方案公布，偌大的打谷场上，坐满了人，全体成年村民350人无一缺席，聚精会神地倾听着村长的讲话，而人群外，一群看热闹的小孩子则在四周相互嬉闹玩耍。
听完村长的分配方案，村民们都很兴奋，因为今年的收入比往年增长了20%多，大家都在计算着自己该得多少钱，所有村民的脸上，都洋溢着兴奋的神色。
会议最后，由村长与小何一起，主持了差额摸彩活动，村长说，M冰箱公司有一批非常适合农民使用的优质冰箱新产品，他们特地以每台折扣300元的优惠价提供给我们，但由于数量有限，不能每个人都能拿到优惠券，为了以示公平，所以我想通过摸彩的方式分配给大家。随后宣布了摸彩规则。然后在几个村干部的配合下，将80张优惠券与270张空白纸一起折叠成菱形纸，参和在一起，交个每个组长，由组长主持每个小组的抽奖活动。
由于是差额摸彩，一时，摸到了彩券的村民异常兴奋，而摸到白纸的村民却非常遗憾和沮丧。毕竟这张纸值300元钱呢。
很多家里本身已经有了冰箱的村民，这次又幸运地抽中了，但由于彩券不得兑换现金，同时他们又不愿意把好不容易抽中的奖券无偿地送给别人，所以仍然拿着钱，把冰箱买回了家里。
有一户人家的三姐妹，竟然都摸到了彩票，尽管她们的家里已经有了冰箱，但她们依然不愿意将彩票白白送人，所以她们还是凑足了钱，将三台冰箱买了回家，因为三姐妹都快要结婚了，先买了放在家里，结婚时可以将冰箱当作嫁妆……
而那些没抽到奖的村民，满脸的遗憾和不高兴，有的向村长提要求，能否再向M公司说说，再多弄几张冰箱票子？村长只能跟小何商量，小何故意面露难色，但他答应一定帮村长想办法。第二天，小何立刻跟村长打了电话，告诉他，已经帮他弄到了20张冰箱票……
镇上唯一的一家M冰箱零售商店里的20台M冰箱，在一天之内就被一扫而空，幸好小何早做准备，立刻安排车辆，将经销商仓库里的冰箱，快速运到了零售商店里，同时让区域经理与总公司协调，尽快多运一些产品放在经销商仓库里。
小何在区域经理的支持下，如法炮制，迅速在全县一个村一个村地推广摸彩促销，仅仅一个月，就创造了连续销售2000多台冰箱的巨大业绩，促销活动大获成功，连总公司都搞不懂，在如此销售淡季，他们华东区域的办事处竟然会有如此突出的销售业绩。
小何的微笑
小何非常顺利地完成了他的促销计划，在连续两个月零销售业绩的不利处境下，竟然在短短的一个月内，单凭一个传统的促销活动，就带来巨大的销售转机，这连他自己也没想到的，更让他惊喜的是，因为他突出的成就，总公司评选他为优秀业务员，拿到了5000元的奖金，同时小何的薪水也往上增长了一倍。
小何掐指算了算，这样努力下去，不需要五年，明年就可以向阿芳正式求婚了，想到这里，小何的脸上露出了快乐的微笑……
思考与讨论题:
1.小何成功的背景分析及采用的促销策略要点总结?
企业应该如何开发农村市场?农村市场和城市市场有何不同和
相同之处?
案例3 不爱美人爱手机, 诺基亚力耕中国市场
谁都没想到，1865年在芬兰的西南部，由一名采矿工程师创办的一家林木加工企业，会发展成为今天的跨国电信集团公司。
诺基亚到上个世纪60年代，才开始涉足电子领域，但是，从1992年开始，仅仅用了不到十年的时间，它就由一个差一点被卖掉的地区性公司，一跃成为被国际品牌咨询委员会评为世界第五大最有价值的品牌，比英特尔的排名还高，而它的主要竞争对手摩托罗拉和爱立信则被远远地抛在了后面。
支撑诺基亚品牌的三大核心业务（网络、移动电话和通信产品）中，对普通消费者认知来讲，最能反映诺基亚品牌个性和价值的是移动电话。在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，而且，据诺基亚公司的调查显示，超过80％的用户在替换手机时仍然选择诺基亚品牌。忠诚于诺基亚品牌的客户大大超过了它的竞争对手，表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计和不断创新吸引了消费者，本质上则归结于它品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这四种价值取向在移动电话品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面，演绎得淋漓尽致。这是诺基亚品牌成功的根本原因。因为在产品性能和品质越来越相似的竞争条件下，惟一可以形成差异和不可模仿的，就是由企业文化所塑造的品牌。 
2001年诺基亚在全球推出3330新款手机，为了突出产品的卖点，其上市广告没有采用传统的罗列产品功能的创意，而是以卖产品品牌形象的手法切入市场。花前月下，一对恋人坐在长椅上，但是却没有卿卿我我、情意缠绵的场景（图一）。那位面容姣好、楚楚动人的女性为何一幅郁郁寡欢的神态，原来是坐在她身边的恋人已经另有“新欢”。虽然是良辰美景、佳人相伴，但这位男士全然不顾，全神贯注地注视着手中的“第三者”———诺基亚移动电话。爱神丘比特在黑暗中频频向他射出数支箭，他还是浑然不觉，小丘比特也是一脸无可奈何的样子。
广告创意没有直接诉求诺基亚3330手机的最新功能，而是用“不爱美人爱手机”的幽默方式表达了诺基亚新款手机的吸引人之处，同时，也将“我们尊重和关心消费者”的企业价值观，通过轻松活泼的创意形式生动地体现了出来。诺基亚手机的魅力究竟有多大，除了在浪漫温馨的环境里充当“第三者”之外，在危急紧张的场合它也让人“临危不惧”，忘乎所以（图二）。斗牛场上，原本机智骁勇、斗志昂扬的斗牛士，突然放下了手中的红布，神情专注于手中的移动电话。杀气腾腾的公牛正奔他而来，让受众不禁为此公的安危捏一把汗。
创意用一个人们非常熟悉又惊险的斗牛场景，将斗牛士和手机联系在一起，给受众造成一个悬念：危急时刻，为什么斗牛士放弃本职工作，“视牛”不顾，独独钟情于移动电话？
因为有了诺基亚3330。当然，个人安全还是要考虑的，在斗牛的时候最好不要使用手机，除非你有这家伙高强的斗技和勇气。
这两则广告创意都用反常规的方式，诙谐夸张地诉求了诺基亚品牌的个性，产品把技术和人性化结合了起来，赋予了品牌一个“值得信赖的朋友”的形象，“友情和信任”是诺基亚品牌打造核心价值的根本
思考与讨论题:
诺基亚品牌的广告创意有何特色?
广告对打造品牌起到什么作用?
我们该如何借助广告进行品牌推广?
第四节公共关系策略
案例4 雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训
70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。
1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。
直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯·约翰森说：“雀巢公司现已成为整个商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。”得到社会有关各方支持的产品抵制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他跨国企业的经营活动提出了新的问题。抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪”起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，当时成了社会活动家批判商业社会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。 那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨大损失。
直到1980年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981年初公司在华盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和儿童营养的研究项目信息，以在西半球进行传播。除此之外它还负责处理抵制运动问题。
1980年末、1981年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以便采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了这样两件事：
第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公会联合教会是否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的宗教人员，他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果。
思考与讨论题:
1. 雀巢公司是如何开展危机公关的?
2.案例有哪些不足和值得称道的地方?
第十二章 市场营销组织、执行与控制
案例 1 从2000台到120万台的飞跃——格兰仕2002年卖火光波炉
格兰仕在成为行业的领导者后，不断地弃旧图新。光波炉恰恰在概念上、功能上、工艺上都具备了推动微波炉升级换代、带动企业突破行业“紧箍咒”的先锋特质。
一个有效率的营销策略决不是照本宣科地用同一套方法。我们在为全年实现销售100万台光波炉作整合营销传播案时，首先明确了四条原则：第一，统一形象，光波炉是格兰仕“全球制造、专业品质”形象的一个外在表现；第二，统一文化，光波炉的高科技来源于企业规模实力和技术水平的积累，在推广的过程中依然要坚持格兰仕一贯的经营宗旨和经营哲学；第三，统一规则，格兰仕“做强制造，不涉足终端”的市场规则不变，光波炉的推广要走厂商团结协作的“共赢”路线；第四，统一制度，建立光波炉目标销售考评制度，把“推广光波炉”的激情渗透到企业每个员工的心里，确保一个好的营销计划得以付诸行动并成为现实。我们把整个销售年度的推广计划划分为四个步骤，正是考虑到消费者对新产品的认识是一个逐层深入的过程，而且随着消费族群的扩大，不同阶段、不同消费族群的欲求点不同。
导入期：重点透析产品实质
产品是整个策划案的依托点。我们试图使一种新产品为消费者接受，实际上是在改变他们旧有的利益诉求。年轻消费者、二次消费者、追求生活高品质的现代家庭容易接受新鲜事物，品牌认知度高，而且可能是一个非凡人际关系圈中的“消费权威”，是引爆光波炉流行的“联系人”和突破点。因此，在导入期，我们将重心放在挖掘产品深层次的新颖性，通过文雅细致的报纸软文将信息传递给他们，相应的，渠道拓展定位在目标消费群体所在的大中型城市。
燃点期：降低价格是扩大市场的一大杀手锏“80%的销售额来自现有顾客；60%的新顾客来自现有顾客的推荐。”在第一批消费族群培育起来后，口碑效应和报纸软文拉动形成合力，对新顾客产生影响。产品的定价很多时候是根据目标消费群体的变化来定。高层次消费者可以为企业扩张品牌影响力和忠诚度，更广大的工薪阶层才是支撑销售规模、扩大市场份额的强力支点，性价比恰恰是这个消费族群的强力购买“诱因”。基于此，加上企业产销规模扩大和生产力水平的提升，我们将“降价”列为这个阶段占领市场的一大杀手锏。而且，光波炉降价前，让黑金刚先行作出“牺牲”，形成“畅销的黑金刚中高档(货)中低价，独有的光波炉高档(货)不高价”的阵式。对于精明的目标消费族群而言，支付更低的成本实现更高的欲求，何乐而不为？在通过价格强化产品竞争力的同时，渠道也随着目标消费族群的发展而扩延，消费者无论是通过媒体传播还是走到售点上，都能感受到在与产品产生一种“一对一”的沟通。
沸点期：让渠道沸腾起来
企业战略最好也在渠道公开。有人主张，对外要保守企业战略的秘密，希望让经销商围着企业转，格兰仕一贯认为，广大经销商是格兰仕的事业伙伴，企业战略中本来就应留有经销商的重要一席。在光波炉的市场推广过程中，格兰仕只是一个播火者，消费流行的真正爆发和持续需要渠道的畅通和经销商的积极推动。“全国1000家著名商场联合推荐格兰仕光波炉”主题促销正是在这样的背景下孕育出来的。6月是流火的季节，也是加热厨房家电消费新潮流、传播厨房新概念的极佳时段。我说光波炉如何高效、如何好用，人们可能会认为是在“自卖自夸”，因此，我们策划了一个“现代厨房总动员”活动，在通过报纸、电视媒体传播“现代厨房新概念”的同时，发动全国30多个营销中心组织烹饪演示团深入各级市场一线，让消费者亲眼目睹光波炉“光波保鲜、营养健康”的独特功效及其方便实用等优势特征。“眼见为实”，事实是一个令消费者足以相信的购买理由。点睛期：挖掘广告促销的拉力
把握广告心理有时比广告内容更重要。9月份开始，家电业进入常规旺季，这时，广告创造的“眼球注意力”也最容易转化为市场购买力。今天，每个人每天都要面对成千上万的营销讯息，只有把握住了消费者喜好的讯息，才是可能被消费者真正接收到的有效讯息。很多时候，有的企业因为太注重品牌推广而忽视了挖掘产品深层次的新颖性。格兰仕光波炉支持阿迪力打破世界纪录，给我们的营销广告提供了一个很好的切入点，阿迪力的成功，等于用现身说法生动地传达出世界首创光波炉“光波+微波，高效双火力”、“杀菌更彻底，营养更美味”的功能诉求点。通过央视强大的媒体覆盖率和传播辐射力，既高度认可现实用户的明智之选，又让潜在的消费群体知道格兰仕光波炉能带给他们什么利益。广告效应，加上卖场促销的锦上添花，将市场销售推向一个新的高峰。
光波炉推广擦亮“格兰仕模式”光波炉2002年营销计划的成功推广，实际上就是格兰仕企业发展模式顺利演变的一个形象诠释。过去，一般的家电企业是“哑铃型”模式，即重点是“两手抓”，一手抓品牌推广、市场网络，一手抓技术研发和市场服务；格兰仕则是“橄榄型”模式，即将有限资源高度集中于生产制造上。随着世界制造业大批向中国转移，出现了更专业的“哑铃型”企业，即“两头重”，一头是品牌推广，一头是市场网络，原有的技术人员失去了研究载体；格兰仕则通过与跨国公司由竞争走向竞合，结合自身在专业化、超大规模化生产等方面的比较优势，整合了全球一流的生产线、装备、技术、管理经验等，将企业的发展模式由过去的“橄榄型”转变成现在的“串糖葫芦型”，即制造、技术研究、生产管理、工艺改造、消费者服务、品牌推广等多个流程并重，正是企业综合实力的提升，让格兰仕得以在需要的时候对不同的营销要素调配自如。
功夫不负“栽菊人”
可喜的是，我们的付出赢得了超出预期的收益。2002年，格兰仕光波炉全年销售突破120万台，比预定目标高出20%以上，将中国微波炉市场带入光波时代。相应的，格兰仕本企业和行业的总体销售质量获得明显提升，渠道信心也因此大涨。
2003年，一场突如其来的“SARS”成为阻碍许多企业正常发展的“拦路虎”，格兰仕以光波炉为“开路先锋”，在出口连月超过100万台的同时，在中国市场也创造出了同比增长50%以上的业绩，目前，光波炉占格兰仕微波炉中国总体销量的比重近达60%，今天的业绩，证明格兰仕及时把握住了微波炉行业新一轮技术升级的方向，更坚定了格兰仕带动同行企业由过去“请消费者注意”向今天“请注意消费者”的观念转变的决心。
思考与讨论题：
1．格兰仕作为微波炉行业的绝对领导者是如何再创奇迹的?
2．本案例对市场领导者企业有何启示?
案例2 牛根生以德报怨：“蒙牛”终成中国第一“猛牛”！！
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
1998年与伊利风雨同舟了16载的牛根生受排挤来到了北京大学学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。"面壁十年图破壁"，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
1998年年底的一天，牛根生正式从伊利辞职。
牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种"无形"的力量让这个计划难产。
想办个给别人擦皮鞋的工厂同样如此！就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。
哀兵必胜！
1999年1月，"蒙牛乳业有限责任公司"正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃"明"投"暗"，面对"无市场，无工厂，无奶源"的"三无环境"，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
1999年8月18日，"蒙牛"就进行了股份制改造，名字变为"内蒙古蒙牛乳业股份有限公司"，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。大都是原"伊利"公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是"无市场，无工厂，无奶源"，他也知道自己的长板是"人才".跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取"虚拟经营"的方式，用"人才"换"资源".因为伊利从中作梗，开始"虚拟经营"的几次谈判被搅黄了，牛根生只好"明修栈道，暗渡陈仓". 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂"新鲜出炉".老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论"蒙牛"的余热还没有结束的时候，48块"蒙牛"的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得"愈神秘，愈美丽".当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产经营的副总裁牛根生。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答："君叫臣死，臣不得不死！"蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说："做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！"
韬光养晦，得道多助
1999年初，牛根生虽然隐姓埋名"躲"在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了"收奶三不干"政策：▲凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；▲凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；▲凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动"中国乳都"的概念，通过公益广告的形式打出"我们共同的品牌——中国乳�